采购管理的重要性
•采购管理关系到整个项目的成本、工期和质量安全等；建筑材料的采购成本是建设项目的主要成本。
•因此采购管理至关重要。
采购管理的目标
•是根据施工进度计划要求，以尽量低的成本在恰当的时间把正确的质量和数量的物资运送到工地上，确保项目正常施工。
一、采购阶段的风险识别
1、采购之前的风险识别工作：
自查：采购标准、采购计划、需用计划、合同类型、采购人员、潜在供货商、评估标准等是否合适。
选择供货商。
控制点：供货资金链分析、供货商财务状况调查、供货程序、团队信誉等是否符合要求。
2、采购过程中风险识别工作包括：
（1）询价期间价格预测是否与市场匹配；
（2）合同签订期间是否能避开合同陷阱，把风险分配在卖方；
（3）供货商是否达到利润目标；
（4）供货期间交期是否跟上计划变化；
（5）及时掌握供货链系统的信息；
（6）来料质量问题的处置办法以及避免质量风险的进一步扩展的办法；
（7）库存是否达到安全库存（是否会造成积压，是否会欠缺而影响建设）。
3、采购阶段的风险因素：
（1）人为因素
人为因素是采购系统内生风险的因素，是采购风险源头。供货商、发包商、监管，任何一个节点出现问题都可能波及和影响到其它合作伙伴，进而冲击整个供货链的正常运作以产生供货链风险。引起计划风险、价格风险、质量风险、经济风险、存量风险、验收风险；
（2）经济因素
经济因素是因政策、市场需要、经济环境改变引发采购风险的因素，是造成采购外生风险的因素。
影响采购成本最直接的因素是市场供需情况，在资源紧缺，供不应求时，供货商就会涨价；反之，则降价。
国家政策对采购的影响也不容忽视，例如银根放松，采购价格下降；银根紧缩，采购价格上调。
（3）意外因素
意外因素是因为战争、自然灾害而引起采购风险的因素，也是造成采购外生风险的因素。
（4）技术因素
技术因素是因为技术进步、项目开发周期缩短而造成风险的因素，也是造成采购外生风险的因素。
采购阶段的风险，主要包括客观原因和主观原因
二、采购阶段的风险分析
1、客观原因
（1）环境风险 ： 自然灾害风险、社会风险、经济风险、技术风险、文化风险
（2）结构风险： 结构风险指供应商的供应链结构设计不合理可能造成的风险。
例：有限的货物在有些地区的渠道中积压，而在另外的地区却出现短缺。
（3）行为主体风险
供应链活动的参与主体（需求方、供应商、生产商、物流服务等）各自责任划分，造成的风险。
（4）协作风险
供应链参与主体多、系统复杂，不同参与主体之间不能很好地沟通协作而形成的供应链风险。
•供应链各个节点的沟通协作都会对供应链造成风险。
2、主观原因
（1）供应企业目标与项目整体目标的冲突 ：供应企业自身的利润最大化和满足项目的整体要求，这两个目标在很多时候是一致的，但在以下两种情况下又会冲突：
•第一种情况，满足建设方的整体利益要求会损害供应企业的短期利益。
在这种情况下，供应商就要进行权衡，是否可以为了长期的合作关系而承受暂时的成本。
•第二种情况，供应企业同时为多条供应链服务。如果供应商出现资源与能力短缺而不能同时满足所有供应链的目标要求，就给某些供应链带来了一些特定的风险。
（2）信息不对称
作为独立的利益主体，供应商和建筑企业之间不可能也没有必要将所有信息全部共享。
（3）信息真实性
在建筑企业与在供应商信息共享交换过程中，供应商处于自身利益考虑而提供虚假的合作信息，建筑企业根据此信息难免会做出错误的决策而蒙受损失。
三、采购风险应对措施
1、选择优质的供应商
供应商选择评价过程分为四步：
•第一步是搜集供应企业真实资料。
•第二步是单项实力评价，即分别评价候选企业的资产、人员、知识、管理、实际经营状况。
•第三步是实力协调分析，即分析候选企业的实力相互之间是否协调，发现企业的隐患，判断其稳健性。
•第四步是综合分析阶段，综合分析评价候选企业的实力，对候选企业排序。
2、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变
建筑企业和供货方，双方不再孤立地看待各自的企业，而是用总体表现、总利润和总成本作为决定企业内外行为的衡量标准。
•达到这一关系，双方犹如一个整体，将有如下特征：
•1）利益系统性
•2）信息共享
•3）遇到不确定的因素，提高双方快速相适应市场能力
3、优化供应链系统结构
（1）从传统的为库存而采购向为订单而采购转变
采购计划订单适应项目的整体建造计划 ，采购的物资尽量能够准时并直接进入施工现场，减少库存保管及二次搬运。
（2）从采购管理向发展外部资源管理转变
即发展生产厂商，物流商等外部资源。
实现制造、物流、采购与现场的建造更好的协调，若某个节点出现问题，降低对项目建设的最终影响。
整个供应链向着精细化而努力。
4、供应商数量优化
供应商数量增加，可以降低来自单个供应商的风险； 但增加供应商数量，向单个供应商的订货数量减少，获得价格折扣的可能性减小，而通过供应商之间的竞争压低采购价格的可能性增加，供应商数量增加使供应复杂化，必定增加管理费用。
反之，减少供应商数量，会增加供应风险，向单个供应商的订货数量增加可以获得较高的价格折扣，同时降低了管理协调的工作量。
需找到其中的平衡点，科学决定供应商数量。
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