随着国家电网公司(以下简称国网公司）运作的全球化，竞争越来越激烈，项目精益化管理已势在必行。国网公司下属各级公司必须快速适应这些变化，提高效率和生产力，以更少的资源完成更多的事情。此外，各级公司还需持续创新，对快速变化的环境作出快速反应。高效的项目管理可以使公司快速响应变化的外部条件并获得更多的机会、创造有所侧重和开放式的交流环境，尽可能提高公司的创新能力、用较少的成本实现更多任务、并能够较好地利用内外部人员的专业技能、提供关键透明的项目度量指标，以便管理层更好的决策。
1 成立跨部门虚拟PMO，组建项目管理智囊团队
项目管理是一个极其复杂的管理过程，项目的成功因素较为复杂，公司人员结构过于年轻化，项目及专业管理中坚力量不足，严重缺少技术及管理骨干人员。从长远的角度看，成立项目管理中心 (Project Management Office, PMO)，将公司技术及项目管理的骨干人员集中起来，作为公司项目管理工作的核心力量，加强对项目的整体管控，以团队的力量并充分发挥个人优势，突破公司项目管理的瓶颈，对项目推进过程中遇到的问题和困难，提出有效的解决方案，是提高公司项目管理能力，促进项目管理人员的业务水平提升的有效途径。但公司骨干力量有限，如将骨干人员集中至项目管理工作中，安全生产工作将面临巨大挑战。作为生产单位，一切应以保证安全生产为前提，所以成立独立的PMO在现阶段是不可行的。为解决这一问题，高效整合公司内部各部门项目管理专家人才，成立跨部门的虚拟PMO，成功解决了现阶段人才短缺的问题。
公司虚拟PMO打破了部门的界限，在保证所属部门工作的同时，将公司骨干力量更有效集中，共同探索解决项目管理各环节出现的问题，形成公司项目管理强大的智囊团队。根据国家电网公司、国网冀北电力有限公司项目管理要求，并结合信息通信专业的业务和行业特点，为公司量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等。
2 梳理公司项目管理流程，建立项目管理体系
虚拟PMO的成立在公司内部将实践、过程、运作形式化和标准化，提高公司管理成熟度。更加关注于公司整体业务目标的实现，注重协调各项目之间的计划、优先级和执行情况，以此确保项目成功率的提高和公司整体业务目标的有效贯彻和执行，项目推进效率大大提高。
2.1 建立公司项目管理的支撑环境。
建立统一的项目实施流程、项目过程实施指南和文档模板、项目管理工具、项目管理信息系统。统一收集和汇总所有项目的信息和绩效，并根据相关信息开展绩效考核。
2.2 加快培养项目管理人员。
项目管理除了能为公司提供明显的价值，还可以为个人发展提供巨大价值，可以锻炼能力、积累经验，提高管理水平、业务能力和专业技能等。培养高效的项目管理团队是解决公司员工年轻化管理经验不足的最有效途径之一。虚拟PMO在公司内提供项目管理相关技能的相关培训，鼓励项目管理人员参加各类项目认证考试，加快项目管理人员的培养速度。
2.3 提供项目管理的指导和咨询。
将公司发展需求与项目关联，组织完成项目储备和优先级进行排序。提高资金使用效率，增强项目对公司发展的支撑作用最大限度的集中项目管理专家，提供项目管理的咨询和顾问服务。
虚拟PMO在完成以上职能的同时，将各类执行过程中出现以及在管理过程各节点应注意的问题进行归纳总结，结合信息通信专业自身专业特点，充分借鉴质量管理体系（IS9000）等成熟体系的建设经验，形成了一套独立的信息通信项目主管理体系，将公司的项目管理实践和专业知识整理成适合本企业的一套完整的项目管理方法。将项目管理能力变成一种可持久体现、不依赖个人行为的公司行为，在公司内传播和推广。
3 加强项目规范化管理，“ X”细化项目主管理体系
公司项目管理主体系建成后，虚拟PMO为进一步规范项目管理各环节的具体要求，提高项目管理的效率及规范化水平，进一步细化项目管理各环节的流程及相关要求。重点解决具体操作层面上的问题，对公司项目主管理体系进行了补充，使项目管理人员在日常工作过程中或出现困难和问题时，可以对照查阅，减少问题的处理时间，提高工作效率，加强项目管理人员对项目管理细节的掌控。逐渐完善项目标准化水平，形成一系列过程管理的参考文件，力争可以快速解决项目管理过程中模式化的问题，把公司项目管理能力变成一种可持久体现、不依赖个人行为的公司行为。
4 借助信息化手段，开展项目大数据组合管理
公司PMO借助SAP系统数据，认真梳理公司个性化需求，结合信息通信专业特点，有效整合系统资源，为项目管理提供有力的大数据体系支撑，使项目管理数据更加客观准确。既可以降低项目管理人员的工作量，从繁重的统计工作中解放出来，提高工作效率，同时可以让公司PMO更加直观精确地掌握公司项目推进的整体进展情况，有利于公司快速整合分配有价值的资源，确保项目管理与公司发展目标一致性。
同时，公司PMO将项目进行组合管理。即要求在储备项目阶段，认真严谨地完成项目定义过程，预先全面地定义每一个可能的项目。组合后PMO在整个项目管理周期中能够看到公司的全部目标项目，并将所有项目运用一致、客观绩效衡量标准进行比较，在储备阶段结束那些与公司目标不一致、优先级低、没有合理配置资源以及没有严密监控的项目，确保所有工作努力都集中优先处理那些最重要的项目,提高储备项目质量，提高资金使用效率。
参考文献
[1]谢喜丽. 项目风险管理发展历程及趋势[J]. 合作经济与科技. 2010（14）.
[2]汤成，许睦野. 基于伙伴关系的工程项目风险管理[J]. 经济研究导刊. 2011（16）.
[3]詹簪. 浅谈IT项目管理[J]. 科技信息. 2011（11）.
作者信息:
李环媛1，马鹏飞2，万 莹1，那琼澜1，庞思睿1
（1.国网冀北电力有限公司信息通信分公司，北京100053；2.国家电网公司，北京100053）
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