一、目标成本管理
1、责任包干成本经集团审批后作为区域对集团的管控承诺，也是区域成本管理的红线。项目实际结算成本超责任包干成本的，集团予以处罚（包括经济处罚和行政处罚）
2、责任包干成本、最优成本定期进行后评估，若实际成本偏差率过大，区域总需评估对应投资测算负责人、最优成本制定人、区域成本负责人的岗位胜任能力，根据评估结果问责
二、合约规划管理
1、强制规定整个项目的合约类型及合理的合同份数
2、前置策划，形成区域模板，在责任成本确定后必须按集团管理规定完成项目合约规划，并落实强控。
3、集团将对合约规划合同数量调整率不定期排名通报
4、拟定标金额超合约规划金额的，系统亮灯提示，区域/项目需采取措施降低中标价；经过多方努力后（包括但不限于设计优化调整，中标价谈判等）仍超支的，合同可正常发起并对外发出签订，但必须调整规划金额才可归档及付款
5、合约规划与招标立项强关联，必须先规划再立项，招标范围与合约规划范围保持一致，严禁出现工程分割零散、合同范围及施工界面划分不清晰，施工范围重复等情况。
6、新项目需在“两策”阶段完成项目开发全过程相关施工界面的划分工作，并经会议审核通过后严格执行。
三、招投标管理
1、不得先进场施工，后定价，如有发生项目经办人及工程经理直接免职，项目总两次警告后免职。紧急抢险工程施工前必须拉群请示，群成本必须包含区域总、区域大运营负责人、区域成本负责人及其他相关人员。
2、议标率不得＞25%。
3、各项目工程立项及定标时间严格按照《关于明确各项目工程立项、定标时间通知》要求执行，避免价格涨幅引发争议，如签订合同后，由于长时间未进场，导致施工单位以价格变动大而产生争议，必须谈妥价格或重新定标后方可开工，严禁边施工边谈价。
四、合同管理
1、不允许非合同约定的奖励采用零星合同进行签订，合同约定的奖励随主合同结算
2、不允许任何形式虚构工程签订合同
3、各项目须严格遵守费用管理规定，严禁对给用进行包装、转移，严禁以任何形式将费用已工程合同成本支出、或在不同费用间互相拆借。因业务需要确需突破规定的，需报集团费用管理小组审批。
五、预算管理
1、各工程预算按权限执行业务审批，不得越权或故意切割合同金额规避报审
2、预算资料不得弄虚作假，避免预算不实
3、严禁强制包干范围内的工程在未达到包干条件（图纸不齐、范围不清等）下强行包干，从而导致包干质量降低，最终结算时全部推翻原预算包干补充协议合同的情况
六、动态成本管理
1、动态成本管理必须“及时、准确”，成本数据不得弄虚作假、不得故意隐藏风险,“动态成本弄虚作假”纳入区域底线管理
2、集团对项目成本风险指标进行监控排名，每月定期巡检，根据成本风险指标，触发亮灯预警机制
3、监管失职处罚：区域成本对动态数据的及时性与准确性承责，区域成本负责人监管失职，项目动态成本失真未及时预警整改，经集团查实，按情节严重程度分别给予警告、降职、免职处理。
七、签证变更管理
1、签证变更一事一单，严禁将签证变更拆分或合并办理，签证变更计量方式能按图计算的严格按照图纸确认工程量，不能按图纸计量的需进行现场收方，严禁采用零星台班、零星用工形式确认数量。
2、结算时，已上线且经有效审批完成的签证变更才可计入结算。联系函不能作为结算依据。
3、对于预估金额＞5 万元的现场签证必须走事前审批流程，完成审批后方可按指令进行现场施工。未走事前审批流程而现场施工的，视同未立项先施工，按未立项先施工处理原则。
4、应办负签证但未办，导致集团经济损失的，由项目部负责追回，如无法追回则由项目部承担该部分损失的 20%费用（最高不超过 15 万/每份合同）。
5、经集团发现区域上报的签证变更费用中存在不合理费用（含无效费用及无效成本）的，按不合理费用的 20%对项目总经理处罚，同时罚金不超过 15万元/每份合同。
6、签证预估造价过高，导致过程中进度款超比例支付，由项目部负责追回，如无法追回则由项目部承担该部分损失的 20%费用（最高不超过 15 万/每份合同）。
7、严禁为帮施工单位规避延期扣罚，配合施工单位调整完工时间导致逻辑混乱。若存在越权或伪造行为（时间作假、逻辑错乱等）的，对项目予以通报，并视严重程度报集团审计风控中心处理。
8、区域成本每季度对当季度在建项目签证份数及签证变更率（签证金额/对应合同金额）进行排名统计并在区域月度经营分析上进行通报。年度签证变更率排名后三名的项目负责人需在区域年终总结会总结经验，并汇报整改措施。
八、工程付款管理
1、不得进行工程借款，特殊情况由集团决策委员会评定后报集团总裁终审
2、Ⅰ、Ⅱ类工程进度款付款至合同动态金额的 40%、85%时，报集团运营中心核查形象进度及集团招采中心备案备查
3、区域必须按合同约定比例和节点付款，若项目申请提高支付比例且支付比例超累计已完产值或合同额的 90%或不按合同节点付款的，申请流程报集团招采中心终审
4、2015 年起签订的合同中，若工程进度款付款金额超结算金额且无法扣回的，超付金额从相应责任人对应项目的成就共享中扣除。责任人及承担比例为：区域总（20%）、执行总（20%）、项目总（40%）、区域运营负责人（10%）、区域成本负责人（10%），如无执行总层级，则承担比例调整为区域总（30%）、项目总（50%）、区域运营负责人及区域成本负责人各（10%）
5、若因特殊原因超现场形象进度或合同约定请款但未如实申报并经授权审批，一经发现核实，相关责任人予以免职
九、工程结算管理
1、同一施工范围内的工程不得重复结算
2、结算资料不得弄虚作假，避免结算不实
3、各工程结算需按权限执行业务审批的，不得越权或故意切割合同金额规避报审
4、“第三方合同类”工程，结算完成后需对责任单位扣款及其他扣款进行系统梳理，并按集团相关规定落实管控与扣罚；其他工程结算付款时需再一次复核“待扣款”扣除情况，确保全部扣除，应扣实际未扣款将视为无效成本通报
5、签证变更结算时，已上线且经有效审批签证变更方可计取。施工单位逾期上线每延迟 1 天，按该项签证变更结算造价的2%承担违约金，扣完为止
6、结算额（桩基、基坑支护、市政园建工程除外）超合同额20%且过程中未办理签证变更及补充协议等手续，项目总需专项汇报区域总同意后方可办理结算。
7、项目必须严格按公司权责流程要求审批确认，严禁项目越权签署造价认定文件（包括不限于调差、人工单价确认、综合单价等）
8、争议索赔过程处理，及时反馈上报，及时面对，落实专职负责人收集资料，审核资料的完整性、准确性、联动成本、运营等多条线处理解决，及时止损。同时过程中做好反索赔资料收集增加谈判筹码。严禁遗留争议索赔在结算后处理
十、成本后评估管理
后评估资料务必真实客观，如发现故意瞒骗、捏造数据的情形，将对区域成本负责人进行约谈，纳入区域成本负责人诚信度评估，严重者在集团通报或移交风控审计监察中心处理。
十一、专项工程全过程管控—土石方工程
1、不允许未定价先施工
2、不允许未测量先施工
3、区域总体议标率不允许超过 30%
4、不得违反付款规定。
十二、专项工程全过程管控—市政能源工程
1、合同交楼后，供水、供电工程必须按当地行管部门政策移交（含管理移交、资产移交）
2、合同交楼节点必须接通永久水、电、气、暖
3、区域必须严格开展方案定案审核。不得出现设计方案高于当地政策要求及验收标准；不得出现方案定案版图纸无法指导预（结）算审核、工程定价、现场施工；不得出现方案定案结果与行管部门最终批复意见不一致等情况
4、严禁未按图施工，包括工程路由/工艺/做法与定案版图纸不符。严禁市政能源主材设备品牌与合同及定价文件品牌不符。严禁市政能源主材设备存在材料降级使用/偷工减料
5、严禁区域变更市政能源年度标（阶段性招标）招采模式、年度标入围单位及价格
6、严禁违反直委/招标管理要求：直委未经考察入库或处于暂停和拉黑状态的单位、选用未经考察入库或处于暂停和拉黑状态的单位参与投标，开标后修改招标文件内容及评标规则，投标单位投标内容未实质响应招标文件中标
7、严禁违反市政能源工程策划、工程定标和主材设备定标制度约定的工程定价模式及定价原则要求
8、严禁市政能源邀标议价工程未按集团制度要求签订总价包干合同，擅自更改标版合同重大条款
9、预结算数据、方案定案数据等不得出现弄虚作假、规避集团审核、计算重大失误等情况
十三、专项工程全过程管控—第三方工程
1、原则上维修整改由原责任单位兜底，如不得已采用第三方项目需事先做好责任分判，在合同立项阶段确定好费用承担比例
2、责任单位通知四步骤和资料完整性、及时性、收方数据真实性；按照“月清季结”上报维修清算资料
3、第三方工程类合同补充协议金额不得超过原合同的20%
4、禁止同一项目（期区）交付前的第三方赶工工程和交付后的第三方维修工程发包给同一个实际承包人
十四、专项工程全过程管控—无效成本管理
1、区域根据无效成本管理细则进行过程管控，并定期进行总结，区域对过程管控成果和总结报集团招采中心进行备案 。
2、区域成本需真实呈现无效成本发生情况，集团将不定期组织无效成本抽检，重点抽查区域无效成本漏报、瞒报情况，一经发现，按红线考核进行扣分处理；集团招采中心将视情况对区域成本负责人进行约谈或给予行政处理。
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