以“三重一大”决策高效管理，推动公司治理主体高质量运行（三重一大对企业治理的作用）

文/王延田

坚持党的领导、加强党的建设，加快完善中国特色现代企业制度，是国有企业坚持“两个一以贯之”、深刻贯彻落实习近平总书记对国有企业改革发展重要指示批示精神的必然要求和使命责任。《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》提出要进一步健全企业法人治理结构，正确处理党委（党组）和董事会、经理层等治理主体的关系。

国有企业治理体系建设，坚持党的领导是根本遵循，完善法人治理结构是核心要点，建立权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制是关键，而“三重一大”决策制度就是重要载体和重要切口。建立高效规范的“三重一大”决策管理，能够保证充分发挥企业党委“把方向、管大局、促落实”的领导作用，董事会定战略、做决策、防风险的决策作用，经理层谋经营、抓落实、强管理的经营管理作用。

国有企业公司治理面临的主要挑战

当下，国企改革三年行动进入收官，以董事会建设为核心的现代企业公司治理制度体系已经基本建设完成。在此基础上，如何加强企业治理运行高效管理，在融合上下功夫、在结合上做文章，充分发挥“三重一大”决策管理的平台和抓手作用，把制度优势转化为治理效能，实现制度建设和治理实践双丰收，是国有企业持续深化改革、转型升级面临的挑战。

一是企业党委、董事会、经理层各治理主体权责边界不清晰，决策程序履行不到位，决策管理没有实现有效闭环，企业治理运行质量和决策治理效率有待进一步提升。

二是坚持党的领导，发挥党委作用，将党的领导融入企业生产经营各环节和业务各方面，执行层面上还需继续得到全面加强和巩固。

三是市场开拓竞争激烈，企业班子成员对外经营公务出差较多，造成由于参会人数不符合规定无法有效组织会议，或者趁参会人数符合规定临时匆忙组织会议的情况。

四是项目投资等重大经营事项，留给企业进行决策的时间通常比较短，商机稍纵即逝。科学决策要求履行风险控制、合规审核等程序，对决策时效性要求带来挑战。

“三重一大”决策管理高效运行实践

中电工程不断完善公司治理，通过创新性贯彻落实“三重一大”决策制度，高效融合加强党的领导与完善现代企业制度要求，充分发挥党委作用，落实董事会职权、激发经理层活力。

建立“三管两评一协调”PDCA管理机制。通过建章立制、监督考核、部署决策平台等工作，中电工程建设了以“管制度、管清单、管程序”作为规范管理着力点；以“日常监督评价和年底考核评价”作为提升质量抓手；统筹组织“协调”公司本部及所属企业业务开展的“三管两评一协调”的“三重一大”决策制度PDCA工作体制机制。

中电工程编制有“规范” “议事规则” “监督”的“三重一大”决策制度体系；编制并动态更新《“三重一大”决策事项清单》，形成了四大类、二十八项子类、184项事项的管理清单，明确每一项事项的上会决策依据标准，决策程序、法审要求、审批程序，明确各决策主体的决策范围、决策边界，厘清了常委会、董事会、办公会的权责；创新性的编制实施《决策执行考评细则》；构建起了有计划、有实施、有监督、有考评的PDCA循环决策制度管理体系。

对所属企业每季度开展“三重一大”决策运行情况线上监督评价；每年初，对“三重一大”决策制度体系建设、决策制度实施、决策制度监督、决策运行系统维护等四方面35项考核指标进行百分制量化考核，结合所属企业自我评价情况和相关印证材料进行复核评价，并在集团内进行通报。达到查找差距补短板，树立标杆争先进的效果，中电工程“三重一大”决策整体水平不断提升。

综合协调党建、巡察、审计等部门对所属企业“三重一大”决策年度考评结果直接应用党建责任制、经济责任审计、述职述廉的重要内容，减轻了所属企业和各部门对“三重一大”决策情况提资和检查的压力，最大程度地提高了成果利用效率和工作开展效率。

建设“工作 报送”两平台。建设从会议安排和通知、议题申请、审核审批、会议组织、记录纪要、落实督办、通报评价的全生命周期PDCA循环运行管理平台。以《决策事项清单》为依据，将常委会、董事会、办公会的决策事项、决策程序、法审要求内嵌入系统中，实现了常委会前置研究事项、董事会最终审议决策事项的自动关联，有效杜绝了应上会未上会情况发生，避免了事项决策程序混乱，董事会作用发挥不到位现象；对法审事项进行强约束控制，保障了决策事项的法律审核率100%。平台申请获得了国家版权局颁发的计算机软件著作权证书。系统运行以来，共组织常委会会议41次，董事会会议5次，办公会会议32次，共计会议78次；审议常委会议题230项，董事会议题40项，办公会议题236项，共计议题506项；平均完成时间不超过2天；督办事项99项,全部落实。

在所属企业部署报送平台，内嵌自检测功能，对不符合程序要求的事项报错，是监督检查和掌握所属企业工作情况的有力工具。中电工程每季度检查所属企业“三重一大”决策运行情况，并纳入年度考核评价内容。公司所属22家企业5365次会议组织情况全部可随时在线调阅检查。

构建“四位一体”提升机制。一是编制手册。编制“三重一大”《标准化工作手册》《会议组织手册》《系统操作手册》，标准化规范和指导所属企业高效开展工作；二是组织培训。连续两年组织本部及所属企业业务培训，把工作融入到企业发展大局中思考和部署，解决工作存在的问题，对标先进、交流学习、查找不足、提升能力；三是建设队伍。建立主办部门牵头、本部各部门和所属各企业专人负责的工作队伍，整合力量，调动最广泛的参与度推动工作开展； 四是加强宣传。以企业网站为阵地，通过新闻报道、开设专栏、培训等形式加大宣传力度，培养全员规范决策的意识。

高效管理实践成效显著

高效的“三重一大”决策管理，推动公司党委、董事会经理层各治理主体规范高效运行，充分激发企业高质量发展的活动和动力，最大程度的发挥了公司领导班子集体智慧，确保公司发展决策的科学性和改革发展方向的正确性，公司竞争力、创新力、控制力、影响力不断增强。2021年公司新签合同额、营业收入、净利润分别近2000亿元、800亿元、35亿元，同比分别增长51.24%、25.29%、22.67%。2020年、2021年均荣登ENR“中国工程设计企业60强”榜首，进入“中国承包商80强”，获评“最具效益承包商”“最具国际拓展力工程设计企业”，在ENR全球150家设计企业排名中，公司营业收入位居全球设计企业第5位,企业品牌价值和竞争实力进一步凸显。

科学管理水平得到全方位持续提升。一是提升了科学管理价值创造。决策管理是国有企业持续改革发展中最核心最重要的管理，通过决策论证、决策风险控制、决策数据分析、决策督办落实等全过程的PDCA科学决策运行管理，保障了公司在正确的道路上高质量发展，提升了管理效益，实现了在科学管理上持续创造价值。二是夯实了“三基四化”管理基础。涵盖各层级、各类别、各环节的标准制度和手册，量化工作目标和考核指标，夯实了基层、基础、基本功建设；信息化、流程化、表单化的平台搭建和前置程序控制，实现了专业化、标准化、数字化、精细化管理要求。三是建立了“一高一低”管理模式。聚焦“高效率”和“低成本”的管理目标，开设网上会议功能，解决了疫情期间无法现场集中决策的困难。“三重一大”年度考评结果的整合应用，打破部门壁垒,形成了部门间管理合力，降低了多头检查、重复检查成本，提高了企业内部管理效率。四是增强了各层级规范决策意识。通过集团级集中培训、多层次的宣传、专业队伍建设，强化了集团本部企业对所属企业的监管作用，牵头部门对配合部门的指导作用。全面提升了全员规范决策的责任感和参与度，建立了主动参与、主动作为、规范管理的长效机制。全面提升了科学管理水平，获评“国有重点企业管理标杆创建行动标杆企业”称号。

中电工程以“三重一大”决策PDCA闭环管理机制“小切口”，提供了可借鉴可复制可推广的实践总结和管理经验，可以迅速推进集团级公司整体“三重一大”决策标准化、规范化、高效化管理，促进集团各级企业公司治理高质量运行再上新台阶，加快完善中国特色现代企业制度。

（作者单位：中国能源建设集团规划设计有限公司）

来源｜《国企》杂志2022年10月号（下半月刊）