产品项目管理体系之时间管理（产品和项目管理）

要让项目按时上线，产品经理需要在项目管理过程中对时间的管控，越精准越好。

按时且保质保量的完成项目是每个项目参与者都希望做到的，但在实际项目开展工作中由于各种原因导致项目工期延时的情况时常发生。你会发现，在绩效考核KPI的其他手段中，都会有“按时”这一项，按时上线是项目时间维度的目标，所以我们说，在项目管理过程中对时间管控越精准，才能让项目按时上线。

因此，时间管理能力对项目经理尤为重要，优秀的项目经理能保质保量且按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括：

1. 定义活动
2. 活动排序
3. 活动资源估算
4. 活动时间估算
5. 制定进度计划
6. 控制进度

1. 定义活动

定义活动是个项目起点，上一章《产品项目管理体系之范围管理》里面，说到利用WBS分解技术，将任务分解到最小工作包。而定义活动是将每个工作包进一步分解为更小的部分，即完成项目开展的需要完成哪些工作、工作的步骤是什么。这时候必须去定义完成一个工作包所需要的时间和资源。

• 输入：范围基准、事业环境因素、组织过程资产。
• 输出：活动清单、活动属性、里程碑清单。
• 工具和技术：分解、滚动式规划、专家判断。

专家判断：基于历史信息，专家可以对项目环境以及以往类似项目的信息提供有价值的见解，可对项目多方面提供自己宝贵经验。

滚动式规划：先定义大的里程碑，到达每个里程碑开始时候，再去定义这个里程碑里面的工作包。

组织过程资产：组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库。包括来自任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。这些过程资产包括执行组织所特有并使用的正式和非正式的计划、流程、政策、程序和知识库。过程资产还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。组织过程资产可能还包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据。组织过程资产是大部分规划过程的输入。在项目全过程中，项目团队成员可以对组织过程资产进行必要的更新和增补。

2. 活动排序

将一个工作包分解成多个活动时候，那么什么活动先做和后做，哪些活动串行或并行都需要考虑。只有将活动排序安排好，工作效率才能高，资源用得更少，质量更能佳。排序的目的是想找出来完成这些活动的最佳顺序和逻辑，避免浪费不必要的资源。

• 输入：活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、事业环境因素、组织过程资产
• 输出：项目进度网图、项目文件更新
• 工具和技术：前导图PDM、确定依赖关系、确定提前量和滞后量

前导图PDM

指将方块和箭头将所有活动的相互关系定义出来，先后、串行与并行按照先后顺序用带有箭头的界限图表示。单代号工作位于节点，也就相当于一个节点代表一个工作。目的是让工作开展井然有序，提高协作性，不让所有人扎堆进入某个活动中，理清每个人该在什么环节进入活动中。利用前导图将活动顺序进行排序，相当于对参与人也进行一次排序。

四种典型的项目基础逻辑关系

• 开始-结束：A任务开始了后，B任务才能结束。
• 结束-开始：前一个任务结束，后一个任务才能开始。
• 开始-开始：两个任务可以并行。
• 结束-结束：两个任务可同时结束。

活动的依赖关系

• 强制性依赖：逻辑关系不可改变，比如先开发再测试或测试后才能上线。
• 自由依赖关系：比如可以先原型还是先设计是都可以的、或者并行任务、串行任务。
• 外部依赖关系：受控性比较差，定义任务是自己人做还是外部人做，外部人做我们是很难控制的。如外包、认证审核、政府机关批准等，时间受控性比较差。

提前量和滞后量

• 前提量：上一个活动没结束，下个活动可以提前开始，上个活动和下个活动重叠处叫提前量。
• 滞后量：上一个活动结束后一段时间，下个活动才可以开始。两个活动中间的空白期就是滞后量。

3. 活动资源估算

估算完成这些活动大概所需要哪些资源，材料、人员、设备、资金等。

资源分解结构（RBS），按照资源类别和类型而划分的资源层级结构。对材料、人力、工具进行层级细分。这样做的好处，不会有漏掉，系统化的对所有可用到的资源进行整理。

人员岗位技能矩阵

有哪些人是可以一人多技能的，资源可兼职岗位增加了资源安排的灵活性。将所有员工整理成一张表。通过下表可以看出，李四同时有设计与开发的技能，所以当设计人员不足的时候，我们可以让李四也来参与设计。

4. 活动时间估算

当我们把活动资源估算完后，我们就能估算活动时间，如果资源比较少可能花的时间就比较长，如果资源比较多可能花的时间就比较短。

（1）类比估算法

自上而下的估算方式，根据以前的经验，来判断当前活动时间，这种方式存在一定误差，一般用在活动早期。

（2）PERT计划评审技术（三点估算）

这是一个非常牛逼的技术！！！！该技术包含三要素：事件、活动、关键路径。通过对三个点的估算，然后通过一个公式计算——

PERT加权平均=（A 4M B）/6。

（A：最客观的完成时间，M：最可能的关键时间，B：最悲观的关键时间）

（3）参数估算

根据以往的经验值，对功能点定义工时，就能估算出完成几个功能点所需要的工时。当然前提是1个功能点的工时不能误差太大，要基于对以往工作量有一定经验，才能进行参照。

5. 制定进度计划

分析活动顺序，持续时间，资源需求和进度约束，编制项目进度的过程。进度计划编制是一个反复进行的过程。

关键路径法

项目过程中很多活动在并行的时候，要清楚怎么找出最关键的活动？首先得明白什么叫关键活动，对一个项目而言，只有整个耗时最长的活动才是关键活动，因为只有耗时最长的活动结束，项目才能结束。

这是一个抓大放小的过程，抓住最关键活动，相当于对项目工期的整体把握。项目经理在管理项目当中围绕最长的活动进行管理，这条最长的活动路线叫关键路径。这样背后也能有效缩短项目周期，这意味着，我们能将有限资源统统用到关键路径中。如果将资源都放在非关键路径只会浪费资源且大大提高项目周期。

关键路径特点

• 关键路径上的活动持续时间决定了项目的工期，时间总和就是项目的工期。
• 关键路径上的任何一个活动都是关键活动，其中一个活动延期，将导致延长项目完成周期。
• 整个项目的工期会随着关键路径上的活动提高而提高，减少而减少。
• 关键路径上活动是总时差最小的活动，改变其中某个活动的耗时都会导致关键路径发生变化，可能关键路径就变成不是关键路径。所以关键路径并不是绝对的，是会发生变化的。当你缩短其中一条关键路径时候，可能会导致它比别的路径端，使其他路径变成关键路径。
• 可以存在多条关键路径。

寻找关键路径法

将项目中所有活动视为一个时间属性的阶段，从项目起点到终点进行排列（PDM前导图）。

（上图为一个活动方块的分解图）用方向标出活动关系用正推法和逆推法计算出各个活动的最早开始时间、最晚开始时间、最早完工时间和最迟完工时间，并计算出各个互动的浮动时间。找出所有副董事兼为零或者负数的活动所组成的路线，即为关键路径。识别出准关键路径，就能找到切入点，怎样把项目工期缩短或延长。

关键路径法计算

最早开始时间指项目准备都就绪后开始的时间，这时候可以利用之前的三点评估法，算出一个工期，最早开始时间加上工期，就得出最早结束时间，这是个赶早的状态。

最晚结束时间，为了不影响项目，活动最晚结束时间。最晚结束时间减去工期，就得出最晚开始时间。这是个不得不开始的时候，采取做的活动。

浮动时间：最早开始时间和最晚开始间的差值，也就是说项目在这个时间内开始都不会对项目造成影响。或最晚结束时间和最早结束时间的差值。

当安排好关键路径后，接下来就是要对关键路径每个活动定义时间，通过这种正推的方式，可以得出完成这个项目的最早结束时间与最晚结束时间，如下。

反推，看下哪些活动中间是有浮动时间。帮助我们解决看浮动时间都在怎么样的数字上。

• 最晚结束日期-工期=最晚开始时间
• 最早结束时间-工期=最早开始时间

这么做的目的是为了找关键路径，所有浮动时间为0的就是我们的关键活动，将所有关键活动连起来就是关键路径。所以有机会去缩短关键路径上的工期，就能缩短工期。

6. 控制进度

控制进度是监督项目状态以更新项目进展。这更像是一个标尺，沿着标尺走到目标。项目好不好，取决于计划做的好不好，前期需要花大量时间去制定合理计划，在我们真正实施项目前做好。

怎么才能保证所有项目成员都是按着项目计划走，避免走着走着就走偏了。

绩效审查：每隔一段时间，周期性或关键节点上，去看项目进度与计划是否一致的。

偏差分析：项目进行中不断进行偏差分析，主要是看项目走势，如看到项目偏差较大，我们需要执行一些手段去调整。

预测整个项目最终目标能否实现，如果不能实现可能需要采取一定手段，如：资源平衡、进度压缩等。以保证能完成最终目标。

进度控制内容：项目进度控制是监控项目在时间上的变化，并与计划进度进行比较，一单实际进度落后于计划进度，则采取纠正措施，以保证项目的正常进度，项目进度控制内容包含：

建立进度基线：就是项目计划，包括时间与整个项目完成的里程碑。立项过程中认可。一旦前期定下来后，这个基线就是用在项目过程中与项目结束后比对。（计划时间）

跟踪和记录项目的实际进展：（实际时间）不断地去拿实际成果与进度基线进行比较，以便实际情况与计划存在误差，能采取补救措施。

采取补救措施：许多时候，进度控制的特点，项目进度中要定义里程碑，项目有没有偏差，是实际完成情况与里程碑时间是否一致，里程碑主要是些模块完成时间、功能实现时间、测试时间等。这样能帮助我们预测项目完成时间。

补救措施

项目计划的变更，前提是项目已经偏离成无法调整的情况，这种情况我们只能进行调整目标、改变基准。当然不建议这么做，不能每次制定的目标达不到就去改项目目标，通过取巧的方式这样对公司影响最大。

快速跟进：把一部分串行工作变成并行，缩短工期。虽然时间缩短了，但是增加了项目风险，可能会出现返工，造成更长的延期。慎用。

赶工期：延期的活动去补充额外资源，缩短时间，如多人手、多时间、多钱等，通过牺牲成本去做。

重新谈判：想办法说服客户与供应商同意项目延迟，让客户接受。

实际工作中我们是不希望出现这种情况。

项目管理是非常考验项目经理预测与控制的水平。多数优秀的过程是被设计出来的，如我们前面说的步骤，合理去走，能在预期实现目标。项目管理很讲究协同性，无缝斜街的合作性。

优秀的项目经理，他一定是一个擅长做项目计划的人。前期没有考虑到的因素都会是后期问题发生的原因。那意味着后期是非常坎坷的。如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构（WBS）。由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。

请务必花更多时间去计划清楚再实施。

共用学习总结使我们进步。