信息系统项目管理师–第11章 项目成本管理（论信息系统项目成本管理）

项目进度管理-2/项目成本管理-1
项目进度管理-2
四、估算活动持续时间
估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。估算活动持续时间应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组来估。

估算持续时间时需要考虑的因素包括：
（1）收益递减规律：在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素 （如资源）会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。

（2）资源数量：增加资源数量，比如两倍投入资源但完成工作的时间不一定能缩短一半，因为投入资源可能会增加额外的风险，比如如果增加太多活动资源，可能会因知识传递、学习曲线、额外合作等其他相关因素而造成持续时间增加。

（3）技术进步：在确定持续时间估算时，技术进步因素可能发挥重要作用。例如，通过采购最新技术，制造工厂可以提高产量，而这可能会影响持续时间和资源需求。

（4）员工激励：项目经理还需要了解拖延症和帕金森定律。前者指出，人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴；后者指出，只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。应该把活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录在案。

输入&输出：

【输出-1】持续时间估算
持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量，但可指出一定的变动区间。例如：2 周 ± 2 天，表明活动至少需要 8 天，最多不超过 12 天 （假定每周工作5 天）。

【输出-2】估算依据
持续时间估算的支持信息可包括：
。 （1）关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）
（2） 关于全部假设条件的文件。

（3）关于各种已知制约因素的文件。

（4）对估算区间的说明（如“±10%”），以指出预期持续时间的所在区间。

（5）对最终估算的置信水平的说明。

（6）有关影响估算的单个项目风险的文件等。

工具与技术：

1. 类比估算
类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。

2. 参数估算
基于历史数据和项目参数、准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

3. 储备分析
考虑应急储备、纳入进度管理计划、应对不确定性。

4. 自下而上估算
自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS 组成部分的估算而得到项目估算。

5. 三点估算
当历史数据不充分时，通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。

（1）三点估算公式
三角分布：期望值=（最悲观 最可能 最乐观）/3
贝塔（β）分布：
期望值=（最悲观 4*最可能 最乐观）/6 （默认使用）

方差 σ2= （最悲观−最乐观）2/36

标准差σ = √σ2
（2）项目周期估算
整个项目完成时间是各个活动完成时间之和，服从正态分布。

期望值±σ之间的概率：68%
期望值±2σ之间的概率：95%
期望值±3σ之间的概率：99%
【例题】
1. 某活动的预计工期为乐观14 天、最可能20 天、悲观32 天。计算该活动的工期和标准差。

估算工期=（14 20*4 32）/6=126/6=21 天

2. 该活动在18-24 天完成概率为多少？

也就是问正负一个标准差内完成的概率是多少？68%
3. 该活动在24 天内完成的概率是多少？

50% 68%/2=84%
4. 该活动在18～27 天内完成的概率是多少？

68%/2 95%/2=81.5%
【例题】某政府OA 系统的建设可分解为需求分析、设计编码、测试、安装部署4 个活动，各个活动顺次进行，没有时间上的重叠。

（1）项目周期估算；
（2）求项目标准差；
（3）求项目在42.4 天～59.6 天完成的概率；
（4）求项目在60 天内完成的概率；
（5）如果客户要求再提前7 天，求完成的概率。

【解析】
（1）项目周期估算

t需求分析= 7 4 × 11 15 6 = 11

t设计编码= 13 4 × 20 35 6 = 21

t测试= 5 4 × 7 9 6 = 7

t安装部署= 5 4 × 13 15 6 = 12

项目周期T=11 21 7 12=51 天
（2）求项目标准差

σ2= 1.778 13.445 0.445 2.778 = 18.446

σ = √σ2= √18.446 = 4.3 天

（3）求项目在42.4 天～59.6 天完成的概率

项目在42.4 天～59.6 天，是2 个标准差，完成概率为95%。 （4）求项目在60 天内完成的概率

P(t ≤60) = ∅(60 −T ) = ∅(60 −51 ) = 0.9817
σ 4.3
（5）如果客户要求再提前7 天，求完成的概率

P(t ≤53) = ∅(53 −T ) = ∅(53 −51 ) = 0.6808
σ 4.3
五、制订进度计划
输入&输出：

制订进度计划的关键步骤：
（1）定义项目里程碑，识别活动并排列活动顺序，估算持续时间，并确定活动的开始和完成日期。 （2）由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动。

（3）项目人员确认开始和完成日期与资源日历和其他项目或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性。

（4） 分析进度计划，确定是否存在逻辑关系冲突，以及在批准进度计划并将其作为基准之前是否需要资源平衡，并同步修订和维护项目进度模型，确保进度计划在整个项目期间一直切实可行。

【输出-1】进度基准
进度基准——已批准的项目进度计划
【输出-2】项目进度计划

包括每个活动的计划开始日期与计划完成日期
项目进度计划可以是概括的，也可以是详细的
项目进度计划形式 ：

里程碑图

横道图（甘特图）

详细进度计划

【输出-3】进度数据
用以描述和控制进度计划的信息集合。进度数据包括：
（1）按时段列的资源需求，往往以资源直方图表示；
（2）备选的进度计划，如最好情况或最坏情况下的进度计划、经资源平衡或未经资源平衡的进度计划、有强制日期或无强制日期的进度计划；
（3）使用的进度储备；
（4）进度数据还可以包括资源直方图、现金流预测、以及订购与交付进度安排等其他相关信息。

【输出-4】项目日历
在项目日历中规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次，它把可用于开展进度活动的时间段与不可用的时间段区分开来。

在一个进度模型中，可能需要采用不止一个项目日历来编制项目进度计划。

工具与技术：

【工具】进度网络分析
（1）当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性； （2）审查网络，查看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险。

六、控制进度
输入&输出：

工具与技术：

【工具】迭代燃尽图

项目进度计划调整方法

分析进度偏差：

通常可用以下一些方法缩短活动的工期：

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（1）赶工
投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。包括：批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。

（2）快速跟进
将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为并行施工，以缩短关键路径的长度。快速跟进可能造成返工和风险增加。

（3）使用高素质的资源或经验更丰富的人员；
（4）减小活动范围或降低活动要求；
（5）改进方法或技术，以提高生产效率；
（6）加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。

资源优化
1. 资源平衡
根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。如果一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。

如果活动B、C 都只能由小王完成
2. 资源平滑
对活动进行调整，使项目资源需求不超过预定的资源限制的技术，活动只在其自由和总浮动时间内延迟。该技术不能实现所有资源的优化。

如果活动B、D 都只能由小王完成

D 有一天的总浮动时间，可以通过滞后量，把D 活动安排在第3 天，避免了小王第二天资源负荷过大的问题，而且不影响整体工期。

【例题】某项目的活动网络图如下图所示，活动持续时间和所需人数如下表所示。假如每天只有10 个人，请问：
1. 该项目可以进行资源平滑么？

2. 请说明在资源最优配置的基础上，每个活动的开始和结束时间，以及每天所需人数。

【答案】

在资源最优配置的基础上，每个活动的开始和结束时间： A：第6 天到第15 天
B：第0 天到第8 天
C：第0 天到第6 天
D：第8 天到第15 天
E：第8 天到第9 天
F：第15 天到第20 天
G：第15 天到第18 天
H：第9 天到第16 天
每天所需人数：
第0 天到第6 天：8 人
第6 天到第8 天：7 人
第8 天到第15 天：10 人
第15 天到第16 天：9 人
第16 天到18 天：8 人
第18 天到第20 天：5 人
【本节小结】
项目进度管理过程：
一、规划进度管理
二、定义活动
三、排列活动顺序
四、估算活动持续时间
五、制订进度计划
六、控制进度
抄写以下知识点：
做讲义中的所有例题

项目成本管理-1
项目成本管理过程：
一、规划成本管理

二、估算成本
三、制定预算
四、控制成本
成本的类型
项目成本：项目全过程所耗用的各种成本的总和
产品的全生命周期成本：在产品或系统的整个使用生命周期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试

成本的类型：

一、规划成本管理
输入&输出：

【输出】成本管理计划
成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。

成本管理计划包括：
（1）计量单位；
（2）精确度：根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度，比如995.59 美元，取整为1000 美元；

（4）组织程序链接；
（5）控制临界值：可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效；
（6）绩效测量规则：规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则，规定跟踪方法，以及用于计算项目完工估算（EAC）的挣值管理公式；
（7）报告格式；
（8）其他细节。

二、估算成本
估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。本过程的主要作用是，确定完成项目工作所需的成本数额。

项目估算的准确性随着项目的进展而增加
估算成本应该包括项目所有可能发生的成本
输入&输出：

【输出】活动成本估算、估算依据
成本估算
对完成项目工作可能需要的成本，应对已识别风险的应急储备。

估算依据
成本估算所需的支持信息的数量和种类。

三、制定预算
制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

确定成本基准
估算成本与制定预算的区别：
估算成本
估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程；
输出：成本估算
制定预算
制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程；核心是分配到活动并按时间段分配；
输出：成本基准
输入&输出：

【输出-1】成本基准

成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，经过批准且按时间段分配的项目预算。

成本基准既包括预计的支出，也包括预计的债务
只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据 成本基准包括应急储备，但不包括管理储备
成本基准用于挣值分析
项目预算与成本基准：

项目预算=成本基准 管理储备
成本基准：经批准的，按时间段分配的项目预算
【输出-2】项目资金需求

项目资金需求是根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。项目资金需求通常以

增量而非连续的方式投入，且可能是非均衡的，呈现出阶梯状。

如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备，在资金需求文件中，也可说明资金来源。 挣值图

四、控制成本

控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。

整个项目期间保持对成本基准的维护
有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准及其变更对未来成本绩效做出预测，得到成本预测

如果偏差太大或预测结果不理想，就提出变更请求 输入&输出：

项目成本控制的目标：
（1）对造成成本基准变更的因素施加影响；
（2）确保所有变更请求都得到及时处理；
（3）当变更实际发生时，管理这些变更；
（4）确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、WBS 组件和活动分配的限额，也不超出项目总限额；
（5）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；
（6）对照资金支出，监督工作绩效；
（7）防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；
（8）向干系人报告所有经批准的变更及其相关成本；
（9）设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内等。

【本节小结】
项目成本管理过程：
一、规划成本管理
二、估算成本
三、制定预算
四、控制成本