想要做好一家公司的业务管理，首先得是一位堪当大任的管理者，这位管理者还要懂得如何为公司业务定目标、定策略。
那么，一位堪当大任的管理者是如何炼成的呢？阿里铁军原主帅俞朝翎在《干就对了》这本书里，分享了阿里中供的经验。
在分享如何炼成一位优秀管理者之前，俞朝翎说，在企业业务管理中得先避三坑。
哪三坑？第一坑，企业管理特别乱，为什么？因为没有自己的管理逻辑和方法，全在照抄照搬别人的，压根没考虑是不是适合自己；第二坑，管理者特别累，为什么？因为没有一个抓手思维，全靠拼人拼体力；最后一坑似乎是管理者抱怨最多的，就是事情似乎怎么也推进不动。为什么呢？因为管理者只管事，不管人。
可能你会说，管理者不就是要对事不对人吗？没错，我们在日常管理日常工作中确实要对事不对人，不可因人而生偏颇。但我们关注事情的同时，也要记得所有的事情都与人相关。
现在知道了有哪些坑，那我们要做的就是想方设法避开它们。怎么避呢？或者说，怎么改变我们的管理方式呢？
想要改变管理方式，要先从改变认知开始。
俞朝翎说，在阿里有三力，心力、脑力和体力。心力就是告诉我们，员工是人，不是工具，而人是有情绪的，我们只有先关注员工的情绪、心态，得到员工的认可和信任，我们关注的事，才能够很好地推动下去。
那身为管理者具体要如何做呢？首先是要识人心、懂人性，也就是说，我们需要时时刻刻把客户第一放在心上。最最重要的是，这里的“客户”不仅仅是我们的顾客，同时也包括我们的员工。当我们把员工当成客户，我们就不可能看不见员工。
其次，作为管理者要牢记我们要通过别人拿结果，不是我们自己赤膊上阵。在这个过程当中，需要用合适的标准要求员工；学着做教练，而不是解决问题的小能手；还要学会耐心等待，拒绝短期快感，学会延迟满足，等待员工成长。
所以带员工跟育儿倒是有点相似，先要看见，然后要引导，绝不是事无巨细的代劳。真正的大爱是放手，因为只有放手，他们才能成长，才能最终独挡一面。
最后，管理者一定要具备领导力。什么是领导力？高高在上大权在握是不是就有领导力？真不是。有领导力的人是在具备管理力的基础上，带大家看到未来美好样子的人；是心怀大爱、心怀敬畏、有力量且有利他之心的人；是能够带着大家积极进取拿结果的人。
其实领导和管理呢，我们很多人都容易弄混。不过，这两句话也许可以帮助我们做区分。领导，是做正确的事，是指路。管理，是正确地做事，是执行。
那当我们具备了业务管理能力，就应该为团队定目标了。所谓目标，就是我们对未来想去之地的一个设想。当然这个未来想去之地的设想，需要合理、科学、可达，绝不能是天马行空的空中楼阁。而且定好目标之后，要拆解目标，方便一步一步达成。
阿里对定合理目标有四法则，可以参考。第一，今天最好的表现是明天最低的要求，这是一个起步；其次，目标应该是跳一跳才能够得着的，如果伸手就能够到，就太过简单而不合理；第三，先拍脑袋，之后用数据证明并修改；第四，总体目标必须是每个人的目标的总和，因为只有目标一致，大家才会心往一处想，劲往一处使。
目标确定之后，就要定策略，因为不同目标有不同打法，这个策略就是打法。策略怎么定？用三位一体图来定。什么叫三位一体图呢？就是找出想做的、可做的、能做的事情三者的交集，这个交集就是该做的事情，也就是打法。
所以想要定好策略，首先要清晰哪些是想做的，哪些是可做的，哪些又是能做的。怎么判断？书中也给了方法。
想做的事，就是分析组织的想法意图，明确组织的战略意图之后，再对客户做清晰定位。可以做的事情则包括两个方面，一方面是对人性有判断，另外一方面是要分析外部市场环境和机会。能做的部分，就是站在组织内部看我们的策略制定，其实就是用“人无我有、人有我优、人有我优、人优我特的16字原则分析组织优势，并做出取舍。
确定目标和策略之后就是具体执行了，在这个过程中还有一些关键节点，比如客户分析、客户价值、自己的核心优势、关键业务等，都是业务推进的重要支柱，对这些关键节点的细化，对保证业务顺畅推进也是必不可少的。
做好了以上，是不是就能做好公司业务管理呢？自然不止，毕竟一个人的力量是有限的，再优秀的管理者，也需要团队。团队的力量才是无穷大。所以下一次，我们再看，如何做好组织建设，或者，如何搭班子？
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