关于施工企业工程项目成本控制研究（建设工程项目施工成本控制研究）

目 录

摘要

Abstract……………………………………………………………………………………………………………………..1

1绪论

1.1论文研究的背景

1.2论文研究的意义

本章小结

2 施工项目成本控制基本理论与方法应用

2.1施工企业项目成本控制的概念

2.2 施工企业项目成本控制应满足的要求

2.3 施工企业项目成本控制的步骤

2.4 施工企业项目成本控制的对象及内容

2.4.1工程项目招投标阶段的成本控制

2.4.2施工准备阶段的成本控制

2.4.3施工过程的成本控制

2.4.4竣工验收阶段的成本控制

2.5时间进度费用法

2.6挣值分析法

2.7挣值分析法在成本控制中的应用

本章小结

3企业施工项目成本控制中存在的常见问题及原因分析

3.1我国施工企业项目成本控制的现状及原因分析

3.2工程项目招标阶段控制中常见的问题

3.3施工准备阶段成本控制常见的问题

3.4施工阶段成本控制常见的问题

3.5竣工验收阶段成本控制常见的问题

本章小结

4对工程项目成本控制中存在的常见问题提出解决方法

4.1招投标阶段成本控制的方法

4.2施工准备阶段成本控制的方法

4.3施工阶段成本控制的方法

4.4竣工验收阶段成本控制的方法

本章小结

结论

参考文献

致谢

1绪论

1.1论文研究的背景

随着全球经济的快速发展，国内外日益激烈的竞争使企业盈利的空间越来越小，加上改革开放以来，我国实行的是一种以目标利润为导向，以事后核算为重点，已完全成本法为内容的算账、报账性成本费用管理模式。这种传统的成本管理未考虑企业的远景规划，未能对竞争对手的成本进行必要的研究分析等弊端。对此我们要了解工程项目的成本和识别哪些是盈利的这对企业是十分重要的，因为这些成本信息的管理决策和行为将影响到企业的生存。

1.2论文研究的意义

1.成本控制是成本管理的重要手段

成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。项目成本管理是贯穿项目全寿命周期各阶段的重要工作，对于任何项目，最终的目的都是想通过一系列的管理来取得良好的经济效益。

2.项目成本控制有利于全面监督

工程项目成本管理是一个全员、全过程、全方位的系统管理过程，它要求将企业发生的一切耗费时时刻刻置于主管的监控之下，同时灵敏的成本信息反馈系统将一切浪费行为、违法行为迅速反馈给主管人员，以便采取措施，将一切浪费、违法行为消灭在萌芽状态。

3.成本控制是推动改善企业经营管理的动力

企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。

4.成本控制是建立健全企业经济责任制的重要条件

而企业内经济责任制是实行成本控制的重要保证。实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。

本章小结

本章研究了施工企业项目成本控制的背景和意义，只有降低项目成本，提高经济效益，才能达到施工企业项目成本控制的目的。

2 施工项目成本控制基本理论与方法应用

2.1施工企业项目成本控制的概念

“控制”一词，“控”是指挥、调节；“控制”就是限制、监督。“控制”的广义就是指挥、调节、限制、监督。一般控制是指按照预定的目标计划，对经济活动过程中和其他事项施加的指挥、调节、限制、监督，使其达到预定目标的一种有组织的行动。

施工成本控制，是指在施工过程中，对影响施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，进而采取多种措施，消除施工中的损失浪费现象。

成本控制是成本管理的重要手段，在管理的过程中，为了确保实现成本管理目标因此而需要各级主管人员根据事先确定的标准（或因发展的需要而重新议定的标准）对下级的工作进行评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续和再度发生；或者根据组织内外环境的变化和组织发展需要，在计划执行的过程中，对原计划进行修订，并调整整个管理工作过程。

成本控制工作是管理活动中一个完整的复杂过程，并且控制工作涉及到组织的各方面，是每个员工的职责，无论是那一层次的管理人员，由于其工作是计划的一部分，其下级的工作也是计划的一部分，所以他们都要对自己的工作负责，提出正确和有效的信息。如果对自己的工作不负责，提供不了正确有效的信息，工作就开展不下去，所以控制不仅仅是监督，也是指导正确的开展工作，通过控制工作，上级管理者也可以帮助下级分析偏差产生的原因，端正其工作态度，指导他们采取纠偏措施，使他们对工作产生责任感，提高工作质量和自控能力。通过这些反馈的信息。管理人员们可以对比情况，找出偏差，分析原因，采取措施，进行调节和控制，实现企业整个计划的目标。

2.2 施工企业项目成本控制应满足的要求

1.要按照计划成本目标值来控制生产要素的采购价格，并认真做好资料，设备进场数量和质量的检查、验收和保管；

2.要控制生产要素的利用效率和消耗定额，如任务单管理、限额领料、验收报告审核等。同时要做好不可预见成本风险的分析和预控，包括编制相应的应急措施等；

3.控制影响效率和消耗量的其他因素（如工程变更等）所引起的成本增加；

4.把施工成本管理责任制度对项目管理者的激励机制结合起来，以增强管理人员的成本意识和控制能力；

5.承包人必须有一套健全的项目财务管理制度，按规范的权限和程序对项目资金的使用和费用的结算支付进行审核、审批，使其成为施工成本控制的一个重要手段。

2.3 施工企业项目成本控制的步骤

1．比较：按照某种确定的方式将施工成本计划值与实际值逐项进行比较，以发现施工成本是否已超支；

2.分析：在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因。这一步是施工成本控制的核心，其主要目的在于找出产生偏差的原因，从而采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的损失；

3.预测：按照完成情况估计完成项目所需的总费用；

4.纠偏：当工程项目的实际施工成本出现了偏差，应当根据工程的具体情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期达到是施工成本偏差尽可能小的目的。纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步，只有通过纠偏，才能最终达到有效控制施工成本的目的。对偏差原因进行分析的目的是为了有针对性地采取纠偏措施，从而实现成本的动态控制和主动控制。纠偏首先要确定纠偏的主要对象，偏差原因有些是无法避免和控制的，如客观原因，充其量只能对其中少数原因做到防范于未然，力求减少该原因所产生的经济损失。在确定了纠偏的主要对象后，就需要采取有针对性的纠偏措施。纠偏可采用组织措施、经济措施、技术措施和合同措施等；

5.检查：它是对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果，为今后的工作积累经验。

2.4 施工企业项目成本控制的对象及内容

建设工程项目施工成本控制贯穿项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。施工成本控制可以分为工程项目招标阶段、施工准备阶段、施工过程和竣工验收四个阶段。具体的控制包括：

2.4.1工程项目招投标阶段的成本控制

1.在投标阶段成本控制：根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见；

2.中标以后的控制：中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以“标书”为依据确定项目的成本目标，并下达给项目经理部。

2.4.2施工准备阶段的成本控制

1.根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，指定出科学先进、经济合理的施工方案。

2.根据企业下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制做好准备。

3.间接费用预算的编制及落实。根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关部门（或业务人员）责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。

2.4.3施工过程的成本控制

1.加强施工任务单和限额领料单的管理。特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对准确，为成本控制提供真实可靠的数据。

2.将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。

3.在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。

4.经常检查对外经济合同的履行情况，为顺利施工提供物质保证。

5.定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况。

2.4.4竣工验收阶段的成本控制

1.精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。

2.重视竣工验收工作，顺利交付使用。

3.及时办理工程结算。

4.工程保修期间，由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划（包括费用计划），以此作为控制保修费用的依据。

2.5时间进度费用法

随着建筑市场的竞争愈演愈烈，施工企业只有把重点放在项目的成本控制上，才能为企业提高效益。但是在项目的成本控制上缺少一套系统的成本控制方法和先进的手段。没有先进的成本控制手段，项目施工过程中大量的数据信息就难以进行收集、传递、处理和储存，从而就不能及时掌握项目成本的变化情况，成本控制也就失去了依据，更不能采取有效的措施去降低成本，保证企业的利润最大化。

施工项目成本控制的分析方法较多，但由于企业的特点和在成本控制存在的问题不同，而相应的采取不同的措施手段。成本控制是一个综合性问题涉及到项目施工的方方面面的问题，所以应以控制论的基本思想为指导，运用时间进度费用法和挣值分析法，从时间和成本关系、成本在进度中的偏差分析两个方面来解决成本控制问题。

建设工程项目施工过程从时间上看可以大概分基础施工阶段、主体施工阶段、装饰阶段等。但从成本费用单位时间内变化的情况，可概括的将工程进度分为三个阶段：施工开始阶段、全面施工阶段和收尾阶段。每个施工阶段有不同的费用支出特点，单位时间耗费情况见图2-1。

图2-1 各施工阶段费用发生图

由图2-1可知，在施工开始阶段费用支出增加，呈线性上升趋势。相应的单位时间完成的工程量也呈线性上升趋势。当进入全面施工阶段后，费用支出趋稳定完成的工程量也相应稳定。当进入收尾阶段，需完成的工程量逐渐减少，费用支出也相应减少。

2.6挣值分析法

1 挣值分析法的基本原理

挣值法又称为赢得值法或偏差分析法。挣值分析法是在工程项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。将进度转化为货币，或人工时，工程量如:钢材吨数，水泥立方米，管道米数或文件页数。挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和成本控制提供了有效手段。

挣值的测量和评估是建立在各层次的进度基础上，并以各层次的进度计划和预算进行资源跟踪检测十分有效。其基本参数和评价有：

挣值法评价曲线如下图所示，下图的横坐标表示时间，纵坐标则表示费用。BCWS曲线为计划工作量的预算费用曲线，表示项目投入的费用随时间的推移在不断积累，直至项目结束达到它的最大值，所以曲线呈S形状，也称为S曲线。ACWP已完成工作量的实际费用，同样是进度的时间参数，随项目推进而不断增加的，也是呈S形的曲线。利用挣值法评价曲线可进行费用进度评价，图中所示的项目，CV<0，SV<0，这表示项目执行效果不佳，即费用超支，进度延误，应采取相应的补救措施，如图2-2所示。

图2-2 挣值原理分析曲线

2 挣值法的三个基本参数：

（1）已完工作预算费用（BCWP）=已完成工作量×预算（计划）单价

（2）计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量×预算（计划）单价

（3）已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量×实际单价

3 挣值法的四个评价指标：

（1）费用偏差(Cost Variance-CV):CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。若CV=0,表示项目按计划执行。

（2）进度偏差(Schedule Variance-SV):SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。若SV=0，表明进度按计划执行。

（3）费用执行指标(Cost Performed Index-CPI):CPI是指挣得值与实际费用值之比。CPI=BCWP/ACWP，当 CPI>1表示低于预算，CPI<1表示超出预算，CPI=1表示实际费用与预算费用吻合。若CPI=1,表明项目费用按计划进行。

（4）进度执行指标(Schedule Performed Index-SPI):SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWP/BCWS，当 SPI>1表示进度提前，SPI<1表示进度延误，SPI=1表示实际进度等于计划进度。

4 尽管挣值法的计算关系相对简单，准确度量作业的挣值却是不容易的，并成为成功应用挣值法的关键。这是由于一方面项目的作业内容是多种多样的，挣值的度量应根据作业的内容精心设计。另一方面，与项目相关的人员已习惯于通常的费用和日程度量概念和方法，改变人们的固有概念需要耐心的培训和讲解。下面是几种度量挣值的方法:

（1）线性增长计量:费用按比例平均分配给整个工期，完成量百分比记入挣值。

（2）50-50规则:作业开始计入50%费用，作业结束计入剩余的50%。当作业具有多个子作业时采用。

（3）工程量计量:例如全部桩基300根，150万元。每完成一根，挣值0.5万元。

（4）节点计量:将工程分为多个进度节点并赋以挣值，每完成一个节点计入该节点挣值，设备定制可用此方法。

2.7挣值分析法在成本控制中的应用

例:某土方工程挣值分析

某土方工程总挖方量为4000立方米。预算单价为45元/立方米。该挖方工程预算总费用为180000元。计划用10天完成，每天400立方米。

开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据:已完成挖方2000立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已达120000元。

项目管理人员先计算已完工作预算费用，得

BCWP =45元/立方米 ×2000立方米=90000元

接着，查看项目计划，计划表明，开工后第6天结束时，承包单位应得到的工程进度款累计额为BCWS=108000元。

进一步计算得:

费用偏差:BCWP- ACWP=90000-120000=-30000元，表明承包单位已经超支。

进度偏差:BCWP- BCWS=90000-108000=-18000元，表明承包单位进度已经拖延。表示项目进度落后，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。18000元/(400×45)=1天的工作量，所以承包单位的进度已经落后1天。

另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数SPI测量工作是否按照计划进行。

CPI= BCWP/ACWP = 90000/120000=0.75.

SPI= BCWP/BCWS = 90000/108000=0.83.

CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。

本章小结

本章对施工项目成本控制的基本理论进行了介绍，包括了控制的定义，施工企业项目成本控制的概念；施工企业项目成本控制应满足的要求；施工企业项目成本控制的步骤；施工企业项目成本控制的对象及内容，分别从四个阶段来进行描述。还介绍了两种成本的控制方法，时间进度费用法和挣值法，两者皆可以应用在施工项目实施过程中，动态的反映工时进度、实际发生成本、目标成本之间的关系，通过对图线法和挣值的几个指标的比较，可以得出各项工作的费用控制情况，明确成本控制的效果，进而采取有针对性的措施，提高成本控制的水平。

3企业施工项目成本控制中存在的常见问题及原因分析

3.1我国施工企业项目成本控制的现状及原因分析

目前国内许多企业普遍存在高产值、低效益，甚至亏损的现象，严重制约了企业的发展和员工的积极性。研究其原因主要是我国项目的成本管理绝大部分是粗放型的，表现在：首先成本管理不是整个施工过程的管理和控制，因此经常出现项目完成后做出核算，才知道项目的盈亏，一旦项目亏损也就无法补救。其次，项目部很少编制以投标为依据的目标成本，来对项目施工的实际成本进行跟踪、核算，发现亏损及时采取措施纠正成本偏差，部分项目虽编制目标成本，却也是纸上谈兵没有付诸实际。再次，生产第一线的生产消耗缺乏有效的控制措施，只干不算，对完成某项任务究竟需要多少人力物力没有明确的预测。最后，工程管理决策中决策者喜欢主观臆断随意加快施工进度和提高工程的质量等级，不考虑进度与成本和质量与成本的关系，缺乏成本管理的意识和知识。

3.2工程项目招标阶段控制中常见的问题

1.招投标是一项繁杂的工作，一些企业并没有找到专业人员来进行投标，以至于没做好投标策划，导致亏标和废标，浪费人力财力；

2.招标前并没有做好保密工作，导致串标、围标，恶意竞标。

3.投标是一种激励的竞争，由于当前建筑市场体制不健全，受各方面利益驱动，为了生存往往把标价越压越低，而投标时也要发生很多费用，就怕浪费投标费开支和没有中标。

3.3施工准备阶段成本控制常见的问题

1.目前，不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使有编制，也不重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润却对成本开支状况较少过问，有的项目经理管理靠经验，个人说了算，缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量、用工无定量、费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的症结，更提不出应对的措施。

2.对于施工组织设计的编制一些编制人员缺乏技术理论基础和具体施工经验，编制中只是对技术规范照搬照抄，而未对具体工程的特点进行有针对性的规划和设计，没有起到指导施工作业。

3.4施工阶段成本控制常见的问题

1.对成本控制认识上存在误区。工程成本控制是对施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人认为的那样，成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情，就会导致工程技术人员只注重工程技术的问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。从决策上来说，每个只能部门工作达到最优，对企业来说未必是最优的。企业是要在保证工程质量的前提下，使企业利润最大化。

2.施工阶段成本控制体系不够完善。现在工程项目一般都是项目经理责任制。施工企业一般在工程项目施工之前，成立项目小组，有项目小组定期向企业汇报工程的实施情况，权利下放了，但没有明确和权利对应的责任。而项目小组呢，有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程，因为成本控制所带来的效益是企业的，而工程项目由于将成本控制而带来质量问题是属于自己的。没有形成一套完整的成本控制体系，从项目全局进行成本的控制。

3.忽视了工程项目的质量控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切不要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。保证质量往往会增加成本，但不能因此就把质量与成本对立起来。由于人们的意识里，质量的提高必然是以增加成本为代价，所以项目经理为了免于承担质量责任，往往就片面地强调质量，而不进行成本的控制，这就降低了施工企业的经济效益；有的项目经理片面强调工程的成本控制，致使质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，还给企业带来了名誉上的损失。

4.缺乏相应的激励机制。施工企业除了要明确项目经理的权利和责任外，还应该建立相应的激励机制。奖罚分明，是促使施工企业成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。在很大程度上挫伤了员工的积极性，使成本控制做到不实处。

5.对施工过程缺少有效管理，尤其是对材料的管理。工程项目中成本的主要构成因素有材料成本、人工成本等。在项目的实施过程中缺乏科学合理的采购计划，在施工过程中采购人员往往把成本控制看的非常淡薄，未进行市场调查就盲目采购物资。在项目进行中没有进行材料成本数据的采用和分析，及时了解材料的动态成本。材料采购回来后，因没有严格执行领料用料制度，从仓库领料而余料回收，浪费现象严重。尤其对计件承包只包工包料的工程。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，造成成本时控。这大大增加了工程项目的成本。

6.人员管理不科学.在项目成本管理中责任没落实，分工不到位。施工前没做到预算在先，或做了再算和边做边算等情况时有发生。到施工完成后清盈亏时找不到具体的原因所在。项目管理人员和施工人员的专业理论知识，工作经验有限，在强化责任制，目标成本分解，合同观念意识不强。还有就是项目各级的管理上沟通不到位，时常遇到不愿或有意拖的情况。人员流动频繁，工作不连续，进度跟不上而没有及时采取措施，甚至因没有完善必要手续而收不回工程款。

7.缺少索赔的意识，由于工程项目涉及的合同项目很多，就很容易产生违约行为。施工企业如果缺乏索赔的意识，就不能有效地进行索赔和反索赔的工作。3.5竣工验收阶段成本控制常见的问题

1.对竣工资料管理工作不重视。竣工资料包括验收报告、设计变更、工程签证等材料，应要求工作人员注意收集、归类存档。但实际工作中竣工资料的管理工作常常不规范，资料的收集归类工作存在遗漏。相关资料的缺失会给竣工验收和项目结算带来负面影响。

2.虚报工程量，工程价款计量不实。有的项目由于设计变更减少了工程量，但往往在编制时没有及时调整，这给建设单位拖欠工程款提供了空间。

3.坏账损失严重。因建筑工程质量等原因，工程款少收或收不回来的现象普遍存在，造成建筑企业资金困难。

本章小结

本章对施工企业项目成本控制的现状进行分析并提出了一些项目成本控制常见的问题，并对常见的问题进行了原因分析。施工企业在全过程成本控制中不止存在以上的问题，今后的工作中还会遇到各种各样的问题，但是，有问题并不可怕，只要深入研究，对问题形成的原因进行详细剖析，定能找到解决之法，达到控制造价的目的。

4对工程项目成本控制中存在的常见问题提出解决方法

正因为全过程造价控制存在种种问题，我们需要一些方法来解决这些问题，针对以上问题的解决之道，可以分别对每个阶段找出的解决方法来努力：

4.1招投标阶段成本控制的方法

1投标报价的高低关系到施工企业能否中标与项目盈亏，所以施工企业要根据近期发展的战略结合本企业的技术、设备、经济、管理等水平合理确定投标报价；一般投标前要预先做好投标方案，选择既能保证工程质量优质又能很好的控制成本的方案。

2投标工作是一项繁杂且十分重要的工作，预先要选用有成本控制经验的专业人员，明确职责做好投标项目策划。合理控制预算成本，避免因不合理预算导致废标。

3招标前要做好保密工作，这样可以避免串标、围标，人为抬高报价等，达到公平、公开的目的。

4.2施工准备阶段成本控制的方法

1制定科学、先进、优化可行的施工组织设计方案。在制定方案时，要认真研究设计图纸和业主的要求，结合场地施工环境条件、资源条件，制定出切实可行的施工组织设计方案，施工进度计划、材料供应计划，从而规避可能出现的风险，以降低施工成本。

2根据最佳的施工组织设计方案，进行施工项目成本预测，确定项目成本总体控制目标。

3根据企业和项目的实际情况，选取合适的项目部，签定项目管理承包责任书，核定项目责任成本目标，并编制明细而具体的成本计划，并及时调整和修改，对项目成本进行事前控制。

4.3施工阶段成本控制的方法

1强化成本控制理念，完善成本控制体系。成本控制的各项指标都有综合性，项目经理作为项目的直接负责人，负责项目的一切经济活动，包括成本的控制。首先，施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施，奖罚分明，提高项目经理和项目人员积极性；其次，项目经理应该领导项目小组制定工程成本的具体措施，对项目小组的成员进行培训，强化成本控制的理念，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制，规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查，找出成本控制中的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与项目组人员绩效挂钩，进行奖励，指定项目组内部的奖罚措施，对工程项目进行全过程的成本控制。

2明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。在工程项目中，我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。

（1）合同控制：项目施工合同管理的时间应从合同谈判开始，至保修日结束为止。尤其要加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守。合同管理应严格按照合同进行工程结算，特别是以分包工程为主的项目部，承包合同的工程价款应以重新编制的施工预算依据进行确定；另外，必须指定专人负责合同管理，除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人的经济往来，技术、用工等事项，都必须签订正式的具有法律效力的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理。

（2）材料控制：坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度；改进施工技术，推广使用降低材料用量的新技术、新工艺和新材料；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，防止损失浪费。认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；材料选购在保证质量的前提下货比三家，选择较低的材料采购价格；运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；工程合同科一定要制定材料计划表，并报项目经理部审批，采购人员凭材料计划表购料，否则仓库人员不予验收，财会部门不予认账。

（3）质量控制：质量成本是指为保证和提供建筑产品质量而进行的质量管理活动所花费的费用，或者说与质量管理职能管理有关的成本。包括故障成本、预防成本、鉴定成本3部分。项目部一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节，应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓，在施工生产中严把质量关，从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量养护等，都必须严格按工程质量要求作业，避免不必要的返工损失。

（4）费用控制：工程项目的费用控制主要是人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费的控制。首先人工费的重点是定额定员的控制，项目部一方面要根据工程的实际情况制订劳动定额、工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排，这样既能提高劳动生产力，又可以消除过多占用劳动力的现象。除此之外，对职工的奖金也应加以控制，奖金的发放必须按照实际完成的工作量认真计算，做到按劳取酬。其次机械使用费是项目部根据自己的施工生产特点，从实际情况出发向公司或项目经理部申请配备合理、经济的施工机械。

3做好施工阶段的索赔工作。施工索赔是由于业主或其他方面的原因，致使施工单位在施工的过程中付出了额外的费用或造成损失，施工单位通过合法途径和程序，要求业主偿还其施工中的费用损失。施工企业一定要增强索赔意识，加强索赔管理，做好索赔资料的收集、整理与保存工作。

4.4竣工验收阶段成本控制的方法

1重视竣工资料收集整理工作，及时办理工程价款结算。工程项目经济效益的好与坏与最后阶段的工程结算能否完整、正确编制息息相关。在编制结算时不能遗漏任何一张联系单，要把签证联系单当成支票现金那样保管。有时在施工中按实结算的业务是由财务部门直接支付的，项目预算员不掌握资料，往往在工程结算时遗漏，因此在办理工程结算前就要项目预算员和财务进行一次认真全面的核对，确保取得足额的结算收入。

2合理进行费用分配，正确计算工程成本。要做好每一个分部分项工程完成后的验收（包括实际完成工程量的核对和工作内容、工程质量、文明施工的验收），以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据；并将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。

3加强工程实体保护和人员管理。从现实情况看，很多工程一到竣工收尾阶段就把主要的施工力量抽调到其他在建工程上，以至于收尾工作拖拖拉拉，机械设备无法转移，但是成本费用照常发生，所以一定要精心安排施工人员和施工机械设备的使用，把竣工收尾时间缩短到最低限度。

本章小结

本章是之前对施工企业项目成本控制的现状及原因分析后提出了一些项目成本控制常见的问题，并针对这些常见的问题提出了对全过程造价控制的方法。要想达到有效控制造价的目的，方法很重要，只有彻底掌握有效控制造价的方法，才能变被动控制为主动控制，节约投资成本。

结论

在当今竞争激烈的情况下，设法降低施工项目成本，增强企业竞争力，提高经济效益是企业生存的必要手段。工程项目成本控制水平是企业效益评价的关键，是提高企业管理水平、降低企业经营风险的重要途径。本文从施工项目成本控制入手，分析了全过程成本控制以及对我国目前施工企业项目成本控制中存在的问题并提出了解决的方法，并且对成本控制方法中的时间进度费用法和挣值法进行原理分析和实例的应用。

本文研究了建筑工程项目成本控制全过程如何控制成本的，但是由于实际工程项目的复杂性，有些方面还需要今后在工作中不断分析和总结，进行完善和改进，本研究的根本目的是希望对施工企业成本控制和管理水平的提高有所启示和帮助。