企业的项目管理能力和规范运作性直接影响IPD管理模式和体系是否能够落地。流程设计的再完美，也无法抵挡项目管理短板带来的伤害。我们知道项目管理是IPD体系落地的“临门一脚”，基于IPD的流程有了，这时候企业产品开发能力的瓶颈就成了项目管理，而项目管理能力主要体现在计划的制定以及项目计划的监控方面，而项目例会是项目监控的重要手段。
下面这些现象，是转型期中小企业项目运作的一些通病。
现象1：开会缺乏仪式感和规则，项目例会开会通知时间过了，但人还没有到，有迟到、有中途离场、有干私活的，例会缺乏规范性。这样会导致信息不能在团队里面及时、准确、全面地沟通，而且会降低会议的效率。
改进措施：项目例会的第一项议题就是点名，形成项目组例会的出勤表，不能想不来就不来，想迟到就迟到，同时也要制定合理的开会时间，给大家留有一定的休整心情和安排工作的时间；项目经理组织大家制定共同遵守的项目例会公约。
现象2：项目成员成缺乏正式的任命，项目团队成员是默认的，其实大家并没有共同的清晰的团队目标、职责分工，导致有不少谁都不负责的空白地带，项目经理推动工作和绩效评价都存在困难。
改进措施：正式任命团队成员，形成正式的项目团队，明确团队的项目目标和计划以及项目运作规则，按规则运作的。
现象3：例会议题要没有形成PPT引导整个项目例会，经常是项目经理一个人唱“独角戏”，想到哪里说哪里，缺乏会议焦点，各个领域成员显然也没有做好会前准备工作，导致项目例会的效率很低，质量也不高，没有起到项目计划管理应有的作用。
建议措施：项目经理要形成例会PPT，按议题引导例会召开；谁的议题谁来主导，会前就要总结周或双周的工作和下周计划，需要推动和解决的问题等，项目经理来整合；各个项目组成员应有自己的子项目工作计划，随时可以拿出来讲解和检查，落实分层项目计划、分层监控的项目管理原则。
现象4：对项目任务的进度和质量状态不严谨，没有将质量和进度作为工作开展的目标和使命，全力以赴达成目标。这主要是没有将过程目标和项目的绩效管理挂起钩来，大家有“尽力而为”的工作态度，但没有“全力以赴”的行动。
改进措施：严肃对待进度和质量，明确定义进行每个成员交付件的质量、进度完成情况，将过程目标达成情况和个人绩效评价挂钩，才会形成管理压力去推动项目各项工作的开展。
现象5：例会进行中，每个议题结束后没有进行总结，就议题得出的结论和遗留问题以及落实责任人进行确认，稀里糊涂地“走过场”。
改进措施：每个议题结束后要让大家总结一下本议题的结论和遗留问题并确认，并记录在会议纪要中；项目经理要注意会场秩序，不能自说自话，要提醒大家关注正在进行的议题。
现象6: 项目例会是一个项目管理的手段和方法，很多时候会出现技术和方案问题的讨论，花费太多时间，导致项目例会成了技术问题讨论会。
改进措施: 项目例会要贯彻“5分钟原则“，题外话不应超过5分钟，PQA和项目经理应及时提醒，作为遗留问题放在例会外进行。
现象7：项目经理和项目成员尚不具备与时间紧、任务重的新产品开发项目所具有项目管理的知识和技能，尚未形成共同的项目管理理念和管理共识，思想、方法论和管理机制上不一致，导致项目例会中经常有不少小冲突，难以很快达成共识。
改进措施：企业要重视项目管理在IPD落地中的重要性，加强项目经理和团队成员在项目管理方面知识的学习和历练。比如对项目管理知识的培训和技能的训练，形成在项目管理理念、知识和体系上的共识，构建项目文化，形成共通遵循的项目运作规范、流程模板，提升项目管理能力和规范性。
原创 石晓庆 埃皮蒂咨询 2023-12-06 08:13 发表于上海
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