自20世纪80年代产生PDM的最初概念至今，人们对PDM的产生背景、基本功能和应用效益已经有了初步的认识。尤其当许多国外企业应用PDM带来了显著的经济效益后，国内的一些企业也纷纷希望对PDM实施进行探讨与研究。然而PDM的实施在国内尚处于起步阶段，有关PDM实施的专业咨询十分匮乏，从而使PDM的实施受到了很大的限制。同时，不少人对PDM实施的认识尚存在一定的误区。因此，笔者就PDM实施中容易忽略的一些重要环节提出一些拙见，并就此与读者进行交流。
一、对PDM的全面认识
1．PDM实施范围及系统规模
PDM登陆中国仅仅几年，到1999年为止在国内并无真正成功之企业级应用。这与国内许多客户对PDM的认识尚待深入、以及某些PDM供应商的误导有关。
不少客户目前对企业级信息共享的概念并不真正理解。从PDM的应用范围上来说，这种认识往往只针对一个或少数几个部门（如设计部门、工艺部门等），并未着眼于整个企业范围；从PDM的功能需求上来说，较多地集中于产品的数据存储与管理功能，较少涉及产品变更控制、工作流程管理、产品配置管理等功能。虽然作为企业重组的初期步骤，企业往往可能只实施PDM之中的某些功能，但是全方位地了解PDM的功能及功能模块间的相互关系，将有助于企业结合自身的需求合理地规划PDM实施。
某些PDM供应商局限于自身对PDM的认识，推出一个二维图档或文件管理系统即宣称其具有“企业级产品信息集成”的规模与能力，造成用户对PDM的类别划分和真实含义的理解混乱。如果企业真的把企业信息重组的重任寄于这样的“PDM”系统之上，那么实施的结果只能是：名义上是企业级信息共享，但实际上是形成了更大范围的信息孤岛；项目建议书上是企业级PDM，实施结果是项目组级文档管理系统；问题并没有从根本上解决。吃了亏的企业只好从头做起。这种失败的教训在国内外已屡见披露。
2．PDM与ERP之争
与ERP或MRPII相比较，人们对PDM的了解相对较少。不少人难以较为明确地区分PDM和ERP系统的区别，常常会问及以下一些问题：PDM和ERP是什么关系？PDM能包含ERP或ERP能包含PDM吗？等等。
一类明显的误导是：认为ERP包含或可以替代PDM，这显然混淆了两类软件的功能区别，曲解了PDM的真实含义，这无疑给本已显得混乱的PDM与ERP功能重叠之争又搅了一把混水。
从PDM和ERP系统典型的功能清单上，我们不难看出PDM主要应用领域有：数据存储和管理，工作流程管理，变更控制管理，产品结构与配置管理，标准件管理，图像管理和项目管理等；而ERP主要应用领域则为：主生产计划，物料需求计划，原材料采购计划，定单处理，车间作业计划，人力资源管理，工装设备管理，总帐／应收／应付管理等。很明显，ERP主要应用于生产制造阶段与后勤管理，而PDM则多应用于产品开发全过程，并且可以从产品概念、产品设计一直延伸到生产与后勤管理阶段。
3．企业需要完整解决方案
在明确了PDM的功能和了解了PDM相关概念的基础上，对PDM的认识应该提高到完整解决方案的层次上来，而不仅仅只是需要一种软件产品。这意味着企业不仅要了解PDM产品的关键技术、开放性和主要功能，更需了解供应商对客户的产品技术支持、实施方案推荐和咨询。PDM的应用和实施必须是针对企业需求的完整解决方案。
二、PDM实施前的准备工作
1．耐心、有条不紊的准备
一个企业最容易犯的错误，就是在开始接触产品数据管理时，低估了正确实施这一技术所需要付出的时间和劳动。由于期望解决方案的快速和简单，人们不愿为PDM的实施做充分的准备工作，不愿意投入必要的人力、物力和财力资源。
每个企业从起草规划到PDM实施完成所需要的时间是难以精确界定的。每一个组织皆千差万别，并附带有数不清的变化和无法预料的情况。即使是同类企业，所遇到的困难和必须解决的问题也不尽相同，应用PDM的目标也会有所差异。而经验表明，如下的做法是大错特错的，某些客户期望用几小时填写一张简单的表格选定某个PDM供应商；或在周末闲谈中决定系统的需求；或通过一下午的会议来挑选某种技术。关乎企业长远发展、甚至生死存亡的重大抉择绝不可能如此草率从事。
凡是试图过快地实施PDM的企业，很可能要冒相当大的风险，如技术选型不适当、系统发布不成功、过程变更不健康等。这种不成功的PDM实施经历不仅浪费企业资源，而且妨碍将来的新技术应用，因为这种挫折感会延续很多年。
2．精确的系统规划与分析
企业必须预先拟定明确的PDM实施目标—这不仅关系到PDM实施的准则和出发点，更关系到PDM实施的参考点和检验标准。
结合明确的PDM实施目标和产品开发的现状，企业应该了解产品开发过程中影响PDM实施目标实现的产品开发所涉及的工作流程、应用系统和相关数据。为了利用PDM对产品开发所涉及的工作流程进行管理，企业必须首先对所要进行管理的工作流程进行清楚的定义和描述。确定工作流程基本组成、数目、关键环节和基本结构。通过工作流程的分析，将有利于企业重组，确定PDM系统的基本要求，同时还有利于控制实施范围和时间安排。
数据存储和管理是PDM所提供的基本功能，而且是其他功能的基础。但由于企业的数据格式、类型和数据间的相互关系千差万别，在利用PDM对其进行管理时需进行大量的客户化工作。提前对企业的数据类型和相互关系进行分析和定义，提出相应的特殊要求，是选择PDM软件的一个重要标准。同时也为控制PDM的实施进度提供必要的参考依据。
应用系统及其他商业或生产系统的集成是影响PDM实施成功的一个重要环节。系统集成必须能够对现有系统的遗留数据进行管理，同时又能在各个系统之间实现信息共享，减少数据冗余和保持数据的完整性。然而，系统集成是一项较为艰巨的工作。它要求实施人员对PDM软件和应用系统都十分了解。不同的集成度的要求，诸如封装、应用接口到完全集成，所需耗费的时间、人力和费用将有明显的差异。通常，如果PDM软件和应用系统之间有成熟的接口，将能够有效地保证实施的进度。因此在选购PDM软件之前，必须分析现有的应用系统情况和集成方式。
从上述分析可以看出，由于PDM实施过程中，企业所需管理的工作流程、数据类型和应用系统繁多，同时很多工作之间必须保证一定的实施循序，因此有必要预先进行实施阶段划分，规定每个阶段所涉及的工作流程、数据类型、应用系统、实施地点、用户数目等。同时还有必要对计算机网络体系进行规划，在满足各阶段需求的前提下，对系统配置进行必要的更新。
3．实施无捷径
成功实施PDM的单位从实践中得出的经验是：推动实施需要一个核心小组，其成员要接受足够的训练，以便能有效地传播有关技术、效益、问题等方面的信息；要有确定的目标并应阐明为什么必须引入PDM；企业的远景规划要明确如何实现这些目标；成本／效益分析应完成；系统需求要确定；最后选择软件并开始进行实施。
一般的企业总会有各自的办法来完成上述过程，而每个企业的办法又各不相同。不同的实施方法会特别影响到实施时间的长短。对于每一个PDM的实施步骤，必须留出足够的时间以应付可能出现的拖延，如解决争议、检查互相牵连的工作、报表格式，以及征求各方面意见等。
实施是在方法学及工程经验指导下的一种长期的技术实践。实施一旦启动，它即是一条告别旧有的企业体系的不归路，应锲而不舍、周而复始地长期进行下去。实施绝无捷径可言。
4．传统习惯的制约
PDM绝不只是技术决策。既然PDM是一种管理的技术，那么人和企业体制的因素必须考虑。工作流程的改进显然是PDM实施的推动力，但流程的改变决非易事。改变人们长期形成的工作习惯往往给企业带来相当大的工作量，从而引起PDM实施中极大的时间拖延。决定如何改进工作流程及如何让员工认可这些改进的必要性常常是PDM实施中最耗费精力的事情。多数情况下，人们习惯于以某种方式完成着他们的工作，并往往以此作为自我发展、自我保护的手段；许多干部由于在原有的流程上建立了自己的事业或利益而更愿意保持现状；有的员工也可能会出于为企业利益的考虑坚持旧有的体系从而不自觉地破坏流程的改变；同时各阶层的人都会担心自己的饭碗或官职。以上这些问题，企业领导应该有充分的思想准备并在实施前予以考虑。
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