现在的很多医院与医疗机构在绩效管理这个方面普遍存在问题，没有在基础的管理体系上做文章，还是采取修修补补的方式来管理：今天这里出了问题，出台一个办法；明天那里出了问题，再出台一个办法，一直下去，管理体系就也许会前后矛盾，不能成为有效的体系了。
以往的绩效考核是以考核和单纯的绩效作为医院管理的手段，往往缺乏引导偏差，陷于医护人员对经营管理的误区。
关于第四代绩效（新常态绩效），2019年开始，二级以上公立医院绩效考核纳入国家卫健委统一考核机制，卫健委专线直连并公布考核结果，因此适应国家大趋势，提升效率成为当前绩效的关键！淘汰以收入为依据、以工作量为依据的第1、2、3代的绩效，带动绩效的全面升级已经迫在眉睫。
第四代绩效除了一对一分析个体组织在绩效中的缺陷及辅导外，更是在以效率为基准的理念下，从品牌传播、经营管理、效率提升项目、医疗质量管理等全面辅助科室和医院的共同提升，协同医院提速发展，创造医患共赢的好局面。
第四代绩效是在国家卫生健康的十四五规划的基础上的医疗改革重点工作以往医疗绩效的分蛋糕，创收益，降药耗，医保为导向的时代已经过去。
医疗已经进入正规化的效率效益时代,医院的绩效未来在承担社会基础医疗的根本新任务中:降费,去药养医化成为常态。如何在百姓得到医疗实惠的同时增加医院的效益和效率，提升医院的服务水平和增设满足百姓需求服务项目是新常态。
1. 明确医院管理源头
绩效考核是一项重要的人力资源管理职能，但是不能为了考核而考核。
医院绩效管理是实现医院发展和运营目标的有效管控手段。医院的经营目标是医院绩效管理的源头，是考核干部职工的出发点。
2. 建立明确的管理组织
绩效管理的四个主要环节：绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效改进，都需要规划有明确的组织与之相对应。
国内医院相对比较明确的是绩效考核这个环节，一般由人事部门牵头，但是其他环节往往就不明确了。未建立确定的科室、岗位、人员来实施医院的绩效管理，是很多医院绩效管理行动不力的原因之一。
这也是造成很多医院在绩效管理中形成重考核、轻管理的原因所在。建立明确的绩效管理组织，不仅要明确定义承担相关职责的医院各管理岗位、职能科室、普通岗位，还须说明他们在绩效管理过程中所扮演的角色。
3. 建立明确的管理流程
绩效管理流程就是医院绩效管理活动的定义。高效的绩效管理流程是医院绩效管理的载体。
很多医院的绩效管理流程可以说是支离破碎的，不少流程是缺失的，有些流程不合理，有些流程是多余的。建立明确的绩效管理流程可以先对流程进行分类，再逐个定义，确保医院得到完善的绩效管理流程。
4. 应用绩效管理信息系统
国内医院在绩效管理方面的信息化程度还很低。应用绩效管理系统，能够让医院各级管理者随时随地掌握所在层面的绩效信息，并利用这些绩效信息调整其工作计划，以确保工作目标的达成；
方便、高效、全面的采集有关数据，为医院绩效考核提供客观依据；将医院绩效管理变成一个透明的体系，激励干部和职工向更高的业绩目标发起冲击。
5. 培训管理者管理技能
管理者得绩效管理技能通常包括绩效指标设计、目标值设计、绩效沟通、绩效分析、绩效辅导等。国内医院各级管理者大多是专业技术人员出身，对作为管理者所需的绩效管理技能是缺乏的。
医院需要组织相关培训来提升他们的绩效管理技能。
6. 建立绩效管理文化
绩效管理在很多医院推行不下去，遭到干部和职工的抵制，绩效管理文化的缺乏是主要原因。
建立绩效管理文化首先要梳理出医院的绩效管理理念，如医院的绩效管理目标、绩效管理原则等内容，接下来需要做的就是如何将这些绩效管理理念落实到绩效管理体系中去，最后通过各种宣传和培训使得干部和职工认同医院的绩效管理理念。
7. 建立科学的绩效计划
医院绩效计划制定须紧扣医院战略发展目标和年度运营目标。医院绩效计划、科室绩效计划、个人绩效计划都一定要经得起推敲。
国内很多医院在建立绩效计划时都比较随意，导致出现指标设计不科学、考核主体错位、目标值好高骛远、考核数据缺少来源等诸多问题。
这样的绩效计划在制定时就已经为执行、检查留下了隐患，在实施时遇到麻烦也就不足为奇了。科室绩效计划须承接医院绩效计划和部门职责。
个人绩效计划制定以业务流程和岗位职责为基础。目标值设计须符合SMART原则。每个岗位每项绩效指标设计都须进行审核，以确保实施的可操作性。
柳叶医疗专家认为：如果医院掌握了以上这些步骤，“击败”旧式绩效分配就不在话下了，还能解决一些不好的现象，更是使医院在评审三级考核通过的同时，也可以在绩效管理上开展适合医院未来发展的改革！
管理者在绩效管理具体的实施时，一定要站在自身医院的架构上考虑，以加强内部管理，落实考核责任、强化考核力度，提高服务质量，优化管理流程为目的，找到一条适合本院的绩效管理办法，并帮助医院达成战略目标。
医院需要发展，需要进步，管理者就必须开始重视绩效管理
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