在许多国有企业的基层生产经营单元，都会设置专职的党支部书记岗位。这既是落实基层党支部政治功能的必然要求，也是实现党建与生产经营工作有机融合的客观要求。也因此说明党支部书记与管理干部（车间主任、队长、站长等，下同）在职责、能力上都有很大差异。要具体解释这种差异比较困难，让我们看几个例子，可以方便我们加深理解。
第一个例子，和尚分粥的故事，想必有许多人耳熟能详，故事的来龙去脉就不讲了，只说结果：所有的和尚继续轮流分粥，分粥的那个和尚最后取粥。
第二个例子，木桶原理，这也是众所周知的一个案例，木桶的容量取决于最短的那块木板的长度。
第三个例子，青蛙效应，同样是许多企业领导和管理咨询师在强调危机意识时喜欢引用的案例，结果是：青蛙在舒适当中被烫死了。
这三个例子当然都有其合理性，否则也不会广为流传。但是如果简单地认为它们是多么地充满了真理，也容易陷入偏信的误区。
和尚分粥的案例，设计者只是考虑了平均问题，实现的是表面的公平。它没有考虑每个和尚贡献大小的差别，没有考虑饭量大小的不同，也没有照顾到有的爱喝稀的、有的爱喝稠的，还没有考虑各自的潜在能力的差别。
木桶原理的成立有一个大前提，就是现有的木板仅够做一个木桶，并且必须立刻制作。如果木板的数量可以制作多个木桶，没有哪一个箍桶匠会傻到把长短差异大的木板硬拼凑到一起，而是会根据木板的长度不同制作不同容量的木桶。如果不是紧急的话，甚至要等到合适的木板凑齐了再制作木桶。
青蛙效应据说是一个生理学实验的结果，虽然有许多人相信它的真实性，但是笔者表示怀疑（如果温度的上升足够地缓慢也许是真的，但是不能盖上锅盖）。实际上，许多动物对温度的感应很敏感，不信的话可以看看纳粹集中营惨无人道的有关活人温度耐受实验的描述。在家里做饭的可以通过煮活虾实验一下。逻辑合理并不等于事实真相。
作为一名管理干部，为了达到自己的管理目的，完全可以使用这三个案例的表层意思，但是作为一名党支部书记，就不能这样不加分析的轻易应用到工作当中。
管理干部为了解决分配的公平问题，完全可以采纳“和尚分粥”的做法。但是党支部书记就不能这样简单化，他需要进一步考虑真的做到了公平吗？贡献大小考虑了吗？工作质量的差别考虑了吗？需求小的会不会浪费？他要透过现象看本质，要想办法把“众口难调”变成“众口可调”。
在遇到紧急工作任务时，管理干部可以忽视每个员工的能力大小，搞人海战术；或者谁能干就使唤谁，鞭打快牛。党支部书记就不能这样坐视“忙的忙死、闲的闲死”不管，他要进一步考虑如何补短板，如何把同样长短的木板集中到一起，充分发挥长板的能力。
管理干部强调青蛙效应，多半是为了增强员工的危机意识，但强调的次数多了，就会像“狼来了”那样产生集体免疫。党支部书记不仅要强化员工的危机意识，更要分析产生危机的原因，然后采取措施化解危机。
这三个例子告诉我们，管理干部追求的是解决眼前问题，就事论事，一把一利索，做出的是时间敏感性决策。再出现问题再想办法解决，即便是类似的、甚至是相同的问题，最多把以前的方法再用一遍，就像先锋部队逢山开路，遇水填桥那样。
但是党支部的书记就不能就事论事，而是要思考问题的深层次原因是什么，如何避免问题再次发生；当下采取的做法存在哪些不足或缺陷，应该如何改进，可以主动采取哪些措施。
如果把管理干部和党支部书记的思维方式套用认知的三层次说，那么管理干部处在第一层次，见山是山，见水是水；而一名合格的党支部书记应该进入到第二层次，见山不是山，见水不是水。
管理干部是直线型思维，党支部书记应当是曲线型思维，再进一步就是系统的闭环思维。闭环不是原地转圈，而是螺旋式上升。相对于管理干部的时间敏感性决策方式，党支部书记需要采取知识敏感性决策方式。知识敏感性决策对时间要求不高，而对质量要求较高。
管理干部对于工作的认定，看重“结果是什么”，他对好结果与差结果的处理方式是奖励或者处罚；党支部书记不仅要看到“结果是什么”，更要看到为什么会出现这样的结果，他的处理方式是表扬与帮助、总结与提高。这就是党支部书记的“见山不是山、见水不是水”，也就是对管理干部的补台作用。
在经历了"见山不是山、见水不是水层次"的锻炼以后，一个合格的党支部书记，很容易跨入"见山还是山、见水还是水"的第三境界。而这，就是党支部书记比管理干部高明的地方。
当下，已经有许多企业认识到了党支部书记的重要性，强调要把最优秀的人才放到党支部书记的岗位上。管理干部只有经过了党支部书记岗位的锻炼，才有可能进入到“见山还是山、见水还是水”的第三境界，而且越早对个人发展越有利。
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