技术能力主要描述的是核心项目能力，共定义了13个技术能力要素，包括项目策划；需求与目标；范围；时间；组织与信息；质量；财务；资源；采购；计划与控制；风险与机会；利益相关方；变化与变革；
本文主要介绍 计划与控制 技术能力要素。
在所有元素都能达到平衡的计划的基础上，项目的实施才能可控。计划应该经常根据项目内外发生的变化进行更新。控制同样需要时常进行更新和提升，这样个人才能保持对项目的控制。
这个能力要素主要是为使个人能够建立并保持对项目及其管理的一个平衡的、完整的把握。保持平衡、持续性在实现项目目标时是非常重要的。
计划与控制能力是指能够将所有的信息汇集在一起，制订决策方案或做出决策。很多过程和活动在其他的能力要素中已有详细的描述(和管理)。在这个能力要素中，将按照策划阶段开发的构架文件中的规定和要求，对这些过程和活动进行集中检查和管理。其基本的周期性的过程是计划、执行、监控、调整计划或调整实施，类似于戴明提出的PDCA循环(计划一实施一检查一处理 )。
从项目管理角度来看，这个能力要素主要关注的是计划与控制。项目管理的过程中需要收集整合信息、选择组织和团队 、制定决策等。 个人需要确定如何计划项目管理的工作及管理项目的方式，以及选择合适的管理风格，如何授权等。所有这些活动都应该经过讨论和协商，最终要放置在决策文件(愿景、路线图、计划等)中。
一且项目启动，相应的监控过程就应该准备好。这些过程主要是定期地对一些信息的收集，包括财务和资源的使用率、进度、质量和其他方面标准和利益相关方的利益需求等。定期回报(由低级别的项目成员向项目经理、项目经理向利益相关方汇报)是这个能力要素的一个重要组成部分。
为不断支持学习过程，绩效管理工作也应定期进行评估。可能要根据对这些信息的分析，做出相应的变化。一个预定义的、清晰的变化管理过程，也是项目控制的一个重要组成部分。
项目生命周期中每个阶段结束后， 都应对其进行评估，并准备一份说明项目的成果、经验和教训的报告。
▶ 关键能力指标
1.发起项目与制订项目管理计划并取得共识
每个项目的准备阶段是至关重要的，因为它为一个成功的项目打下了基础，准备阶段往往具有不确定性的特征，表现在信息的不完全性或者难以获得。利益相关方的要求可能只有一个粗略的描述，他们不切实际的期望和对时间的要求无法准确传达，而早期的乐观和热情却需要现实来调和。
积极主动的项目管理风格、准备充分的和管理有效的启动会议，合适的项目团队成员的招聘都可以提高一个项目成功的机会。 一个或者多个启动研讨会应该着重制定项目章程、准备项目管理计划、设置团队角色并找出项目的关键路径。
个人准备和计划一个项目， 应从提前准备的高水平策划方案开始，从利益相关方及专家那收集足够的信息，并对它们进行分析、评价和优先级排序来调整这个方案以便制订出完整的项目管理计划。这一计划将基于需求和质量有关信息和选择、达成一致的可交付成果、约束条件、组织和沟通结构、必要的资源和预算、计划和主要的风险等。
最终，这个计划需要商定和验证(以及提供必要的资源和预算)。以便开始启动和执行项目的各个阶段。
怎么做？
- 项目启动程序的组织
- 从利益相关方和专家方面收集必要的信息
- 对信息进行分析、评价和排序
- 举办和促进项目的启动研讨会
- 准备项目章程或者项目管理计划并征求同意
- 准备和沟通项目管理工作的计划
- 启动和管理向一个新的项目阶段的过渡期
2.发起并管理向项目新阶段的过渡
跟随资金的决策并继续跟进项目，下一阶段启动及随后的所有阶段的进行都要牢记如下原则：
- 该项目下一阶段的具体目标
- 任何无法避免的组织变更
- 重新确认或修改项目章程和项目管理计划的必要性
详细的时间安排、成本和资源计划、风险登记册和预期的可能收益(业务实例)都需要更新。根据项目的规模大小或者复杂程度，启动会议是告知和组建的项目团队一些关于项目及项目阶段的计划、需求与目标的一个有效的方式。这次会议或研讨会可能也用于分解工作、计划、任务和项目价值。
怎么做？
- 组织项目执行过程的管理
- 定义下一阶段的目标和交付物
- 管理过渡阶段
- 举办和促进启动会议
3.根据项目计划控制项目执行情况并采取必要的补救措施
控制是以项目目标、计划和合同为基础的。 这个管理过程主要测量实际项目进度和绩效，将它与基准线进行对比，来采取必要的补救措施。控制的执行通常是通过测量结果和纠正偏差(诊断控制)来检查预先设置的目标。
当出现较大不确定性时，可以通过采用项目成员的反馈和建议来调整过程(交互式控制)以达到减少不确定性的目的。当控制和报告一般发生在前阶段，且包括对未来适当时间段的预测。一个完整的项目控制与服告系统应该包括所有的项目目标和相应的相关项目阶段的成功标准，以及所有利益相关方的要求。
怎么做？
- 定义绩效控制周期
- 描述绩效控制适用的手段和方法
- 测量进度和绩效
4.报告项目的进展情况
报告应提供当前或者之前的项目工作状态的有关信息(成本、时间、资源、风险与机会、异常情况等)，并且预测当前阶段的项目发展情况，直至项目结束。
报告应包括团队成员或组长向项目经理和项目经理向利益相关方(比如委托人和项目委员会)的定期口头和书面的更新状态的信息。根告还应包括项目的财务审计和审查。个人和团队经验比较丰富，仅通过异常报告对于利益相关方来说可能就足够了并且能够接受。
这意味着当一些重要的事情需要上报时仅需要一份报告而不是通过对日常状态的监控或者更新报告。
怎么做？
- 制定报告结构(什么、何时、频率、方法等)
- 制作进度报告
- 制作预测报告
- 制作阶段过渡报告
5.评估、 取得共识并实施项目的变更
由于意外情况的发生，项目变更通常是必要的。它可能需要与供应商或客户协商更改项目说明书或合同条款。变更必须对照业务实例和/或项目章程中的原始目标进行监控。
在项目开始阶段，变更管理过程应该由所有相关的利益相关方同意才能实施。一个正式的、积极主动的能够预测变更需求的变更管理过程相比一个只能事后反应明显的变更需求的过程更值得采用。更改项目范围或者交付物说明书要通过一个正式的、提前准备的过程。
变更过程包括所有来自必要的变更或是新机会的识别，并且包括变更决策过程的协议，变更需求的协议，以及接受变更及其实施的决定。这适用于所有类型的变更。
变更管理需要对法律和其他协定的变化进行识别、描述、分类，评估、批准或拒绝、实现及验证。变更可以由任何一方提出要求， 且必须采用既被提议的又通过批准的变更申请，同时也要正确地传达给所有的利益相关方。
变更管理要将整个项目的直接和间接的影响及变更背景都考虑在内。通过与项目基准线比较，确定变更对于项目交付成果、结构、时间进度，成本，财务计划及风险的影响。一旦接受了项目变更，则需要相应地调整项目计划。
怎么做？
- 建立变更管理的过程
- 制定异常或变更报告
- 变更范围结构
6.结束与评估一个项目或项目的某一阶段
项目或项目中一个阶段完成之后， 且项目或某一阶段的成果成功交付之后， 收尾过程才能进行。每一个项目或子项目的收尾都必须是正式的，主要有对这一 阶段工作的评价和记录，检查项目目标是否实现及客户期望基是否被满足。在一个阶段的收尾过程中，要审查项目下一阶段的提议及任何问题决策的需求都应提交给合适的机构来授权。
在正式合同签订时，应考虑的因素包括从项目委托人的责任转移至项目所有者、担保期限的开始时间及需要开票的最终付款。需要制作工作交接(也被称作“完工”)文件并且为那些将要使用项目成果的人提供培训，为了能够实现项目投资收益，这些都是必要的
评价项目成果总结获得的经验，并且将获得的经验教训制作成文档，这样可以用来改进将来的项目。项目团队成员需要分配新的工作，并且应该从他们的角色和责任中释放出来。
怎么做？
- 组织项目收尾过程
- 组织并促进项目收尾研讨会
- 促进完整的项目评价
- 准备一份项目“经验教训”报告
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