导读
欢迎来到《项目经理的4项修炼与6件要事》系列：
项目经理的4项修炼：知识、技能、能力、经验；
项目经理的6件要事：干系人与组织结构、目标与收益、受控环境、评价指标、培训改变、动态平衡；
上一节文章中，我们看到了，项目经理的困境：权责不对等。也体会到了，作为一个项目经理所要面对的巨大挑战：如何去管理这些来自不同部门的人员，如何去影响他们，把他们拧成一股绳，一起朝着同一个项目目标，齐心协力去做事，去推进项目。
那，要解决这些问题，我们要先搞清楚：
- ①到底，什么是项目？
- ②项目管理，到底是管人，还是管事？如何管？
- ③什么样的工作，要用项目的方式进行统一管理？
这，便是此节的主要内容。
一、什么是项目？
对项目的定义，有两种流派：
- 美国流派①："在给定的费用和时间约束规范内，完成一项独立的、一次性的工作任务"。其背后的逻辑，项目就是一件事。项目经理，拉着一帮人一起去做一件事，项目管理偏向管事。
- 英国流派②："项目是一个按照被批准的商业论证，为了交付一个或多个商业产品而创建的临时性的组织"。背后的逻辑，项目是一个组织，项目经理带着一帮人一个组织去做事。项目管理，更偏向管人。
这是两种文化背景下的项目管理思维。而，管人，远比管事要复杂。
①管事，"有法可依、有法必依、执纪必严，违法必究"。做事前，制定好规章制度、流程、方法、标准、工具，这事，就好管了。
就像之前我介绍的体系知识，要实现项目目标，我们通常把项目分成启动、规划、执行、监督、收尾5个阶段，每个阶段做什么事，先做哪件再做哪件，用什么方法什么工具，这些都很清楚，大家按流程去执行、去推进就行。项目经理，就是这些制度、流程、标准的执行者、监督者，这就是管事。
②管人，人的因素远比事的因素要复杂，管人是艺术。如果，大权在握，出于对权力的畏惧，人就好管；可无权时，人与人之间的关系，就变得异常的微妙。很多项目的失败，究其原因，就在于干系人对项目的态度问题，干系人的不支持，也就成了项目最大的阻碍。
不管哪个流派，项目经理，都是既要管人又要管事。
①如果，大权在握，或者，干系人都很配合：项目经理的想法、指派的任务，成员都能毫不犹豫地去执行，那，项目管理就轻松了；
②如果，无权，但凡，有的成员不配合：项目经理的想法、指派的任务，成员不接受或者推诿，甚至对着干，那就会造成冲突不断，项目难以推进。
因此，权责不对等情况下，项目经理无法直接使用"权力"去号令成员做事，而，只能用更为巧妙的方式，如，人格魅力、个人威信、借助领导的权力等，去影响、去改变、去协调项目的各个方面。
什么样的工作，可以用项目的思维去管理？
总结起来，项目有5个特点：临时性、唯一性、不确定性、跨职能性和变革性。只要能满足这5个特点的工作，那就可以，用项目管理的思维去统一管理。
一、临时性
项目是有明确的开始时间和结束时间的，什么时候开始，什么时候结束，是要有明确的标杆事件的。
为了明确这两个时间点，就需要两个关键活动，一个是项目启动会，一个是项目总结会。
①项目启动会：把项目的干系人组织起来，一起来启动这个项目，宣布项目的正式启动。通过启动会，告诉大家，这是一个非常有意义的项目，支撑了公司的某项战略目标，公司非常关注和支持，项目经理就是公司的代表，要求大家要全力配合。
②项目总结会：一来是对项目进行回顾，总结经验教训；二来，对项目进行评价，对成员的工作进行评价，并进行表彰或批评。其实，这也是项目经理的一个奖惩办法，当着各自领导的面，给成员的工作进行评价，很多人还是比较在意的。
项目要有明确的开始和结束时间，也就意味着，工作范围要明确。如果，工作范围不明确，一直在扩大，那，项目就无法真正结束，所以，项目经理，要做好项目的范围管理！
二、唯一性
每个项目都不一样，之前都没有做过的，目标的实现路径也是未知的，这就需要创新。
因为没做过，刚开始，大家都一头雾水，为了搞清楚状况（现状和目标之间的差距、目标实现的路径、可能出现的变数等等），那，就要制定详细的计划。通过做计划这个过程，群策群力，发挥团队优势，充分讨论，尽可能地搞清楚各种变数，做好各项应对预案，最终，达成共识，形成项目计划。
三、不确定性
项目的实施过程，充满着各种变数，业务上的、技术上的、环境上的，处处隐藏着未知的风险。
风险无处不在，如果不提前做好防范，那，风险可能会引起各种意料之外的影响，而无法控制，导致项目失败。所以，项目经理，就要在项目开始时，就要规划好风险管理，并在执行过程中，不断去识别、分析、跟踪、防范风险。
四、跨职能性
项目的干系人来自不同的职能部门，业务、技术、市场、运维、供应商、客户、终端用户等等。
项目经理，就是跨部门的协调者，他代表公司，去组织和协调各个部门一起做事，平衡各方利益，最终实现项目的目标，这就需要做好干系人管理，积极主动地做好干系人的沟通工作。
五、变革性
项目的最终目的，是要对客户、市场产生一定的影响，改变终端用户的工作方式和习惯，甚至，颠覆用户的习惯，从而，产生收益。这也就是我们说的，项目的落地。
反之，如果，项目产出了，交付了，客户不用，那就不会给客户带来收益，项目就无法落地，也就是白做了。
所以，项目经理，不能只盯着具体的项目，应该把眼光放远点，看到未来受项目影响的这些人，在项目开始时，就要思考，如何去落地，如何鼓励用户去用，去产生改变，去产生项目的收益。
综上，只要满足了这5个特点的工作，就可以用项目的思维去统一管理：
- ①临时的：要做好范围管理，以启动会和总结会为标杆，标识项目的开始和结束时间；
- ②唯一的：通过项目计划的制定过程，搞清楚项目的状况，做好各项应对措施；
- ③不确定的：通过风险管理，不断去识别、分析、应对风险；
- ④跨职能的：识别出所有相关方，制定好沟通计划，做好干系人管理；
- ⑤变革的：提前规划好落地路径，最终才会产生收益和改变；
反之，如果：
①没有明确的结束时间，或者，干系人都是来自同部门同事，或者，需要反复去执行的工作内容，那就是部门的日常事务；
②工作的产出无法产生收益，或者，不会改变终端用户，那，工作就毫无意义了。
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