聊聊PRINCE2项目管理方法论及实践应用（prince 项目管理）

—— 本文内容结构 ——

一、Prince2的原则和特点

（一）PRINCE2的产生与发展

（二）Prince2和PMBOK的主要区别

（三）PRINCE2的7大原则

1、持续的业务论证

2、吸取经验教训

3、明确定义的角色和职责

4、按阶段管理

5、例外管理

6、关注产品

7、根据项目关键剪裁

（四）PRINCE2的7大原则特点

1、通用型

2、自我验证性

3、自主性

二、PRINCE2的7大主题

（一）商业论证主题

（二）组织主题

（三）质量主题

（四）计划主题

（五）风险主题

（六）变更主题

（七）进展主题

三、PRINCE2全流程的项目管理方法及应用

（一）什么是PRINCE2

（二）PRINCE2的结构

1、PRINCE2的7大原则

2、PRINCE2的7大主题

3、PRINCE2的7大流程

4、PRINCE2的项目环境

（三）PRINCE2七大流程的介绍

1、项目准备流程

2、项目指导流程

3、项目启动流程

4、阶段控制流程

5、产品交付管理流程

6、阶段边界管理流程

7、项目收尾流程

（四）PRICNE2七大流程的实际应用

1、项目准备流程的实际应用

1）任命项目经理

2）组建项目团队

3）搭建项目管理体系

4）明确项目开发模式

5）筹备项目启动大会

2、项目指导流程的实际应用

3、项目启动流程的实际应用

1）详细了解项目的背景，并明确目标

2）分解目标并对目标进行论证

3）建立项目控制

4）搭建沟通体系

5）制定项目计划

6）汇总项目启动文件

4、阶段控制流程

5、产品交付管理流程

6、阶段边界管理流程

7、项目收尾流程

一、PRINCE2的原则和特点

初次接触PRINCE2的时候，是在几年前的一次讲座上，当时的老师力荐学完PMBOK的学员，再去学习PRINCE2，给出的理由是说PMBOK更注重知识域，告诉我们的是什么，回答的是“what”的问题；而PRINCE2则更加注重实践，注重流程，告诉我们怎么做，回答的是“how”的问题。

但由于刚刚转型项目管理，对此其实没有太多的概念，就只知道一个这样的关于项目管理的认证。

直到2018年9月中，开始撰写《腾讯高级项目经理成长记》这本书时，才真正有意识的去查了一下关于PRINCE2的资料，算是有了一个初步的认知。

随着自己从小型项目，休闲，棋牌类项目的管理过渡到中大型项目的管理，需要更广维度的理论支撑。PRINCE2整个体系再次闪现自己的脑海，也下定决心，要系统的进行学习和认证考试。

2021年国庆节前后，PRINCE2的系统学习，终于提上议程，集中且较为系统的学习了PRINCE2，并参加了PRINCE2的认证考上，且顺利通过了考试。

今天就来简单聊一聊我所理解的PRINCE2。后续也会有侧重点的介绍实际工作和PRINCE2各原则、主题和流程的关联。

（一）PRINCE2的产生与发展

PRINCE2,全称Projects IN Controlled Environment：受控环境下的项目。国际项目管理师认证，是英国商务部（OGC）1996年开始推广世界三大项目管理体系之一，在国际上被称为王者认证。

英国政府在20世纪70年代要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理。当时称之为PROMPT，IT项目管理方法。

1989年英国政府计算机和电信中心出资，研究开发PRINCE。从1989年开始，PRINCE正式代替PROMPT成为英国政府IT项目管理标准。

1996年3月，英国政府商务部着手PRINCE新改版，并正式诞生了PRINCE2。

PRINCE2是一种结构化的项目管理方法论，它系统的回答了：

我应该做些什么？

项目经理应该做些什么？

假如项目没有按计划进行，我需要做些什么？

我应该做出什么样的决定？

我们需要/我必须提供什么信息？

我应该从谁那里获得支持？获得指导？

我如何裁剪PRINCE2以运用到我的项目中？

（二）Prince2和PMBOK的主要区别

PRINCE2是政府为了项目采购和外包而开发的项目管理标准，所以对项目管理的具体实践有着重要的指导，它关联了项目核心管理层的责权利，聚焦用户的利益关系，采用一系列的良好的项目管理控制手段和方法，比如说：商业论证、授权及例外管理、质量审查、沟通汇报等诸多机制等，确保这利益得以实现。是how to do（如何做？）

而PMBOK更多的描述了项目管理的概念与项目管理的五大过程，并在过程中贯穿了项目管理的十大知识领域，同时强调了项目经理的软技能与职业道德。是基于项目管理应该做什么构建的知识体系，它是一本百科全书，项目的理论知识都在里面，教大家的是如果要做好项目管理，需要掌握哪些方面的知识。是What to do ? （做什么？）

这里要特别说明一下：

1）PRINCE2有专门介绍7大流程，有比较强的指导意义，告诉项目经理在每个流程阶段需要做什么事情，以便更好的管控项目；而PMBOK是按照知识域来进行的，需要我们学习完之后，自己真正去理解这些知识域并运用到项目管理中。

2）PRINCE2是基于PBS（产品分解结构）制定项目计划，这点其实挺符合互联网产品和游戏项目的。以我们游戏项目为例，我们对于一个大系统，会进行拆分，拆分到不同的模块，比如分几期几期来实现，其实就是先基于产品分解结构，然后才会基于产品的分解做更详细的WBS分解，以此来制定详细的计划。

3）持续的商业论证进行风险控制。这是PRINCE2 7大原则和7大主题首要介绍的。事实上，在我们做游戏项目的时候，最开始就是对游戏项目进行论证，论证的目的就是明确这个项目是否值得做，做成之后是否会会带来实际的营收，投入产出比（ROI）是否是盈利的。

4）PMBOK对项目的定义：是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。强调的是对事不对人。而PRINCE2对项目的定义：按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多个商业产品而创建的一个临时性组织。其强调的是关注事和人。

5）PRINCE2对项目管理的定义中，特别强调了对风险和收益的控制。收益往往是我们很容易忽略的问题，尤其是很多初始成为项目经理的小伙伴们，可能更多的时候是在关注时间、成本、范围和质量四要素的达标，但一个项目的启动，作为项目经理是要真正去关注该项目的业务目标，也即投资该项目的价值所在。因此在项目管理的过程中，项目经理是需要对项目的投资目的有清晰的认识，并确保项目交付与所期望回报保持一致。

（三）PRINCE2的7大原则

1、持续的业务论证

一个项目的正式立项和启动，一定是有他的价值所在的，也即项目的启动是有一个合理的理由的。

那么在项目的整个推进过程中，这个业务论证是需要持续进行的，并且要确保启动时的合理理由要贯穿整个项目生命周期。

一旦发生变化，也即该项目的业务论证是无效的，比如因为市场的变化，我们已经没有核心优势，再比如测试数据不符合预期等，那么该项目就需要中止。

这样一来，中止无效的项目，对组织是一种积极的贡献，因为释放的资源可以开始投入更有价值的项目。这也叫及时止损。

持续的业务论证这一个原则，在互联网产品或游戏项目中，其实是非常常见的。那么作为项目经理，我们也需要有这样的高度认知，在做项目的过程中，遵循这一原则，可以有效的帮助我们决策。

2、吸取经验教训

这个原则是根据项目的特点来的，项目的共同特点是项目具有唯一性，项目也具有不确定性。因此做项目的过程中，并没有完全可照搬的经验。

事实上，也不能完全照搬某个项目的经验来做某个项目。

因此，项目经理需要在项目推进的过程中，及时的进行经验教训总结，以便项目后续阶段可以更好的，更顺利的推进。

3、明确定义的角色和职责

这个原则是在告诉我们，为了项目的成功，在项目正式启动之前，项目必须要有一个明确的项目管理团队结构，必须要明确定义、达成共识的项目参与人员的角色和职责，并且搭建有效的沟通管理机制。

4、按阶段管理

以游戏项目为例，如果是一个中大型项目，我们一开始其实是很难一步到位的。因此，我们需要遵循这样的一个原则，即把项目划分为多个阶段来进行管理。比如这是某3A游戏划分的一个阶段：

这样，在每个阶段再制定更细节的计划来进行管控。因为只有细节可管理和可预测，也才更有利于编制切实可落地执行的计划。

所以PRINCE2强调项目是在逐个阶段基础上进行计划、授权、监督和控制的。

5、例外管理

例外管理这个原则，重点强调的是，每个项目目标都定义了容许偏差，来建立授权的限制范围。

这个原则，在我们实际项目的管控中，是一直都在用的，那PRINCE2把这个原则做了清晰的定义。

我们一直在说，做项目并不是为了卡某个时间节点，我们是有容许的偏差的，也就是我们常说的，每个目标的制定，都会留有一定的buff。

也就是说，项目目标的达成，是在一个框架边界内达成。参考如下图，可能会看的更清楚一些。

具体来说，PRINCE2也有从六个绩效指标定义了容许偏差：

时间：在目标完成日期上延长或缩短一定的时间；

成本：在计划预算上增加或减少一定的数量；

质量：在质量目标上增加或减少一定的程度；

范围：计划产品允许的变化；

风险：计划的总体风险的范围（例如，总体威胁成本保持在计划成本的10%以内），或任何单个威胁的范围（例如，对运营服务的威胁）；

收益：在改进目标上增加或减少一定的程度（例如，成本减少30%-40%)。

6、关注产品

这个原则要求关注产品的定义与交付，特别是产品的质量要求。

一个成功的项目是以产出为导向，而不是以活动为导向的。

如果没有关注产品，项目就会面临风险。就好比我们做项目，如果我们不体验产品，不关注产品，不清楚产品的情况，就可能对项目失去管控。

这个原则，也是非常符合我们在互联网产品和游戏项目中，作为项目经理，我觉得是需要关注产品的，要去把控产品的意图。因此，项目经理要能够或者多培养自己从产品层面思考，让项目的推进能够更加贴合产品的最终形态，这样更有利于对项目的把控。

7、根据项目关键剪裁

这个原则相对比较好理解。虽然是通用的项目管理方法论，但也需要根据自己项目的特点，项目的环境，团队的特点进行裁剪，找到合适的方式方法。

PRINCE2的目的是提供一种可以应用于所有项目的项目管理方法论，不管是哪种项目，都可以适用。之所以如此，是因为PRINCE2以原则为基础，也即上面的7大原则。何谓原则，原则是行事所依据的准则，是指经过长期经验总结所得出的合理化的现象。

（四）PRINCE2的7大原则特点

1、通用型，这是因为PRINCE2的7大原则可以应用于每一个项目

2、自我验证性，因为已经在多年实践中得到验证

3、自主性，因为这些原则赋予了项目管理人员方法论，提高了项目管理人员的信心和能力，可以有效地进行项目管理。

二、PRINCE2的7大主题

中文里面，主题的意思是泛指主要内容。那么PRINCE2主题描述了项目管理中必须持续关注的方面。

也就是说，PRINCE2的7大主题，给项目管理者提供了很好的参考方向，需要项目经理在项目管理过程中，重点并且持续关注这7大主题。

这7大主题分别是：

PRINCE2的这些主题，结合实际项目管理的过程来看，当项目经理开始负责一个项目的时候，提供了很好的指导。

（一）商业论证主题

VUCA时代，对项目经理的要求越来越高，不仅仅只是关注时间、成本、范围、质量的达标，更需要促使项目为组织创造价值。在这种情况下，项目经理自然是更要关注项目的业务价值，因为这才是项目的真实目标。项目经理在推进项目的过程中，也需要以业务目标为导向，做更有价值的事情。

这点本身也是符合敏捷所提倡的，敏捷不只是为了快速的交付（产品/功能），而是为了更好的发现（价值）。

那什么来看，PRINCE2具体是怎么讲述商业论证的。

商业论证主题的目的是建立一种机制来判断项目是否（并保持是）可取的、可交付的和可获得的，作为是否对这个项目进行（继续）投资的决策支持手段。

项目必须具有持续业务验证，这是PRINCE的一项原则。

事实上，我们很大一部分项目经理，是不需要参与到持续的业务验证中去的，更多的时候还是由领导分派一个项目，指定项目经理来负责推进。

但在我看来，我觉得走向高阶，甚至更高阶的项目经理，是需要参与到商业论证中去的，并且在确定项目是值得做的，也即明确了做这个项目的价值后，在整个项目周期内，都需要持续的进行商业论证。

也就是说，关于商业论证，持续并始终需要做出判断的是，这个项目是否仍然是合理的。

当项目经理清楚了解并掌握项目的商业背景，掌握做该项目的价值所在，就更加清楚了项目的业务目标（项目投资的价值，项目的真实目标），那么在项目推进过程中，可以更好的业务目标为导向，带领团队实现项目的价值。

论证项目是否具备投资的三个维度：项目是可取的（项目是值得做的），比如成本、收益、风险是否平衡；项目是可交付的（项目是有能力交付的），项目团队是具备这方面的能力；项目是可获得的（项目是由能力实现收益的）

（二）组织主题

PRINCE2对项目的定义：按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多个商业产品而创建的一个临时性组织。那么组织主题回答的是项目管理团队中由谁来进行管理。回答的是谁的问题。

作为一名高级项目经理，深知的是，一个项目正式启动，是需要有效的指导、管理、控制和沟通。

在越来越复杂的项目中，项目的成功除了外部的市场和环境因素以外，更重要的一点就是内部的管理层，要得到管理层的更多的支持，项目经理需要有意识的是，在项目一开始的时候就需要建立一种有效的项目管理团队结构和沟通架构和机制，并且在整个项目生命周期中持续进行维护。

这点是项目成功的关键要素。

PRINCE2的原则之一是明确定义的角色和职责，表达的就说所有的项目都必须有一个明确的组织结构，这样可以用统一的项目目标（业务目标）把各个相关方联合起来，并进行有效的项目治理和决策。

对于中大型项目，我们需要对项目进行特性的划分，每个特性有一个特性负责人，我们通常称之为Feature Owner，简称：FO。

根据PRINCE2组织主题提供的思路，我们可以建立这样的组织架构：

公司或部门高层

项目核心管理层

项目管理组（项目经理们）

FOs(各特性的Feature Owner)

各模块的负责人

PS：后续专门介绍如何来搭建这样一个管理团队结构和沟通机制

（三）质量主题

质量主题这里其实是将PMBOK里面讲的范围和质量融合到一起了。

质量主题的目的，是定义并实施项目用来创建产品并验证其符合目的的方法。

以游戏项目为例，可能一开始就是一个idea提出来，然后从这个idea的概要，怎么扩展到需求框架，进而细化至每个具体的需求，并且定义了交付产品的质量特点和标准，然后在项目管理过程中如何确保这些要求是符合交付标准的。

我们做一个项目，不可能凭空的猜想，更不能去拍脑袋说多少天完成。关于这方面，在很多企业似乎是很常见的现象。

“某天，老板叫小明去办公室，交代了一个项目，问小明预估多久可以完成。

小明说：6个月。

老板说：6个月时间太长了，3个月吧，把这个项目做完。

然后小明坑次坑次的去做这个项目了，三个月期限眼见就快到了，项目功能都未完成，更别提还有一堆bug。

如此，小明基本上就不是一位合格的项目经理。因为拍脑袋PK出来的时间，几无参考价值。

那么PRINCE2强调，只有建立产品质量标准、并在项目计划中包括质量管理活动之后，才能估算这个那个项目的成本和时间。

（四）计划主题

计划主题总体和我们学PMBOK时，在规划阶段，做项目计划差别不是很大，但个人感觉，PRINCE2的计划主题，对计划的目的和定义，以及计划的思想，似乎更适合我们在实际中制定项目的计划。

PRINCE2计划的目的：是通过定义交付产品的方式（在哪里、如何、由谁，并估算什么时间和多少成本）来促进沟通与控制。

PRINCE2计划的定义：是描述如何、什么时间、由谁来实现一个特定目标或一组目标的文件。

真正要做好一份计划，并不是简单的收集下开发的工作量评估，然后项目经理用各种工具排个计划就完了。我们可以学习 PRINCE2制定计划的思想，来更好的帮助我们做一份好的计划。

PRINCE2计划的思想：

它是一种要求以产品为基础的编制方法，也就是PBS（PMBOK是讲WBS）；

在具体制定计划时，需要定义和分析产品，需要识别最佳先后顺序以及他们之间的相互依赖关系；

需要设定一个容许偏差，也就是我们实际中经常说的buff时间；

识别关键路径，要优先把资源分配给在关键路径上的任务；

清晰明了的定义各个任务的负责人。但项目经理必须要清楚的是，不要假设把这些责任人定好之后，写着计划表里，工作就会自动完成。这点很多初始成为项目经理的小伙伴们会有这样的误区，以为计划做好了就万事大吉了。因此，当确定清楚各任务的负责人之后，需要与每位任务负责人合作、沟通和持续跟进，以确保他们对完成任务的意义有清楚的理解。

定义里程碑。里程碑上计划表中关键任务完成的标志事件。里程碑也是用来测量计划是否按预期进行。

（五）风险主题

风险主题的目的是识别、评估和控制不确定性，从而提高项目的成功率。

PRINCE2项目的特点之一——不确定性，其实就是介绍的项目风险是不可避免的。这是因为项目会引起变化，变化就带来不确定性，不确定就意味着风险。

风险主题是告诉项目经理，既然项目风险不可避免，那项目经理需要以更加积极的心态去面对风险管理。不仅仅只是项目启动的时候对风险进行评估，制定计划就完成了，而是需要贯穿整个生命周期对风险进行管理。

（六）变更主题

变更主题的目的是识别、评估、控制任何潜在的和已批准的对基线的变更。

其强调的是，在实际项目管理的过程中，项目经理要重点关注变更。

因为在整个项目生命周期中，变更是不可避免的。变更可能来自项目团队成员、利益相关方的各种要求、投诉或大量其他因素，也可能来来自管理层或者外部环境和市场因素。

项目经理在项目推进过程中，如果没有很好的去关注变更，很可能会导致范围不断的蔓延。

既然变更不可避免，那项目经理需要以更加积极，更加开放的心态，去拥抱变化。这点也是敏捷所提倡的原则之一。

但拥抱变化，并不等于在项目推进的过程中随时随地的可以变更。因此项目经理需要根据项目的实际情况，建立必要的变更机制，确保每一次变更在发生之前，都得到相关职权的认可。

同时，在每次变更完之后，项目经理需要做好记录，并且有必要的刷新项目计划或者目标。

（七）进展主题

进展主题回答的是现在在哪里？要去哪里？是否应该继续？

其目的是建立监督和比较计划成果与实际成果的机制，对项目目标和项目的持续可行性提供预测，对任何不可接受的偏离进行控制。

进展控制就是决策，是项目管理的核心。它的作用就是确保项目符合已经批准的商业论证，保持可行性。

作为更高阶的项目经理，前面也提到，要持续的关注项目的业务目标，那也需要持续的进行业务验证。

就好比游戏项目，在项目立项启动的时候，我们会分成很多个阶段来进行管理，首当其冲的就是先做demo（或者敏捷提的MVP），在demo版本做出来之后，项目经理需要和团队，包括管理层一起，对demo版本进行评估，输出评估报告，以供管理层进行决策。

具体来说，可以从从时间、成本、质量、范围、收益及风险这六个维度来进行评估和衡量，然后把这个信息用于决策，并采取必要的行动。

时间、成本、质量、范围、收益及风险，这也是PRINCE2项目的六个变量。

时间：项目将在什么时候完成

成本：项目必须是能够负担得起的

质量：项目产品必须符合目标

范围：项目要交付的到底是什么

风险：所有的项目都伴随着风险，但是到底准备好承担多大的风险

收益：常常是最容易忽略的问题“为什么做这个项目？”

综合来看，PRINCE2的7大主题，给项目经理在实际项目管控的过程中，提供了很好的指导和思路。当我们在做项目的时候，当我们遇到问题的时候，不妨借助这7大主题来助力更好的思考。

当然7大主题所告诉我们的远不止这些，后续将结合实际项目的管控过程，来进一步进行拆解。

三、PRINCE2全流程的项目管理方法及应用

（一）什么是PRINCE2

PRINCE是PRoject IN Controlled Environment（受控环境下的项目管理）的简称，国际项目管理师认证，是英国商务部（OGC）1996年开始推广世界三大项目管理体系之一。

PRINCE2描述了如何以一种逻辑性的、有组织的方法，按照明确的步骤对项目进行管理。它不是一种工具也不是一种技巧，而是结构化的项目管理流程。这也是为什么它容易被调整和升级，适用于所有类型的项目和情况。

PRINCE2®在全球许多公共部门与私营企业中运用广泛，它在交付项目时采用的基于过程的高效方法使其在全球200多个国家赢得了广泛的赞誉。自1996年以来，全球已有120万人参加了PRINCE2®考试，而在英国，它已成为组织、管理和控制所有类型项目的实际标准。

PRINCE2认证95%以上全球五百强公司应用PRINCE2，优先聘用具备PRINCE2资质的高级项目管理人员，全球已经有40万人取得PRINCE2认证，中国每年认证增长速度超过100%，PRINCE2已经成为项目管理认证人数最多的标准之一。

（二）PRINCE2的结构

PRINCE2强调在项目管理中，将原则、主题、流程和项目环境四要素相结合。

1、PRINCE2的7大原则

1）持续业务验；2）吸取经验教训；3）明确定义的角色和职责；4）按阶段管理；5）例外管理；6）关注产品；7）根据项目环境剪裁

这些原则用于指导和开展一个项目的最佳实践之一。

2、PRINCE2的7大主题

1）商业论证；2）组织；3）质量；4）计划；5）风险；6）变更；7）进展。

这些主题描述了项目生命周期中，必须同时持续关注的项目管理的重要方面。这7大主题解释了PRINCE2对于各种不同项目管理要素的特定方法及必要性。

3、PRINCE2的7大流程

1）项目准备流程；2）项目启动流程；3）项目指导流程；4）阶段控制流程；5）产品交付管理流程；6）阶段边界管理流程；7）项目收尾流程。

这些流程描述了项目生命周期从项目准备到项目收尾的逐步发展。每个流程都提供了PRINCE2推荐的活动、产品和相关职责的核查清单。

4、PRINCE2的项目环境

项目环境是指在实际开展项目时，需要根据项目和团队的特点，以及项目的规模进行裁剪。

（三）PRINCE2七大流程的介绍

PRINCE2是一种基于流程的项目管理方法。流程是为完成特点目标而设计的一组结构化的活动。它需要一个或多个确定的输入，并将这些输入转变成确定的输出。这7个流程，提供了成功指导、管理和交付项目所有要求的一系列活动。7大流程分别有其目的和所需要达成的目标。（节选自PRINCE2教材）

1、项目准备流程

项目准备流程的目的，是通过回答“是否有一个可交付的、值得做的项目？”这样一个问题，确保项目启动的先决条件已经具备。该流程的存在，既是为了防止不合理的项目启动，也是为了批准可行的项目启动。

项目准备流程的目标是确保：存在项目启动的业务验证；存在必要的启动授权；可获得充足的信息以定义和确认项目范围；评估各种项目交付方式并选择项目方法；任命谁将承担项目启动所需要的工作和/或谁将在项目中担任重要的项目管理角色；编制项目启动所需工作的计划；不要浪费时间启动那些以不正确的假设为基础的项目，这些假设与项目的范围、时间、验收标准和限制条件有关。

2、项目指导流程

项目指导流程的目的，是使项目管理委员会能够对项目的成功负责，具体来说，是由项目管理委员会做出关键决策，并进行总体控制，而把项目的日常管理委托给项目经理。

项目指导流程的目标是确保：进行启动授权和项目授权；进行项目产品交付授权；在项目生命周期中管理方向和进行控制，保证项目始终可行；公司或项目群管理层与项目之间有界面接口；进行项目收尾授权；管理和评审实现项目后收益计划。

3、项目启动流程

项目启动流程的目的是为项目建立坚实的基础，是组织在承诺大笔投入前，能够了解为了交付项目产品需要完成的工作。

项目启动流程的目标是确保在以下各方面达成共识：开展项目的理由、预期收益和相关风险；工作的范围和交付的产品；项目产品将如何、何时以什么价格交付；谁将参与项目的决策；如何达到所要求的质量；如何建立和控制基线；如何识别、评估和控制风险；问题和变化；如何监督和控制进展；谁需要信息，以何种格式，在什么时间；公司（或项目群）的项目管理方法将如何根据项目进行裁剪。

4、阶段控制流程

阶段控制流程的目的是分配需要完成的工作，监督这些工作，处理问题，向项目管理委员会报告进展，以及采取纠正性行动来确保该阶段仍然保持在容许偏差范围内。

阶段控制流程的目标是确保：以交付阶段产品为重点。监督对阶段开始时商定的方向、产品的任何偏离，以避免出现不受控制的变更（“范围潜变”）并失去重点；风险和问题保持在受控状态；对商业论证进行持续评审；在商定的成本、工作量和时间内，按照明示的质量标准，交付商定的阶段产品，该产品能最终支持取得所定义的收益；项目管理团队专注于在设定的容许偏差范围内的交付。

5、产品交付管理流程

产品交付管理流程的目的，是通过提出有关接受、执行和交付项目工作的正式要求，控制项目经理与小组经理之间的联系。

产品交付管理流程的目标是确保：分配给小组的产品工作经过授权和商定；小组经理、小组成员和供应商清楚将要生产什么、预期的工作量、成本和时间是什么；计划的产品将按期望并在容许偏差范围内交付；按照商定的频度向项目经理提供准确的进展信息，以确保相关期望得到管理。

6、阶段边界管理流程

阶段边界管理流程的目的，是项目经理向项目管理委员会提供充分的信息，使之能够评审当前阶段的成果，批准下一个阶段计划，评审更新的项目计划，以及确认持续业务验证和风险的可接受性。

阶段边界管理流程的目标是：向项目管理委员会保证，当前阶段计划中所有产品都已完成并获得批准；准备下一个阶段的阶段计划；评审并，如果必要，更新项目启动文件（尤其是商业论证，项目计划，项目方法，战略，项目管理团队结构和角色描述）；提供项目管理委员会评估项目的持续可行性-包括所面临的总体风险-所需要的信息；记录对项目后续阶段和/或其他项目有帮助的信息或经验教训；请求授权开始下一阶段。

7、项目收尾流程

项目收尾流程的目的，是提供一个固定点来确认对项目产品的验收，认可项目启动文件中最初设立的目标已经实现（或实现了已批准的变更目标），或者项目部再有更多的贡献。

项目收尾流程的目标是：核心用户验收了项目产品；确保项目团队解散时，项目现场组织能够支持产品；根据基线评审项目绩效；评审已实现的收益，更新剩余收益的预测，并为这些尚未实现的收益编制收益评审计划；确保在后续行动建议中做好准备来处理所有尚未解决的问题和风险。

（四）PRICNE2七大流程的实际应用

上面着重呈现的是PRINCE2各个流程的目标和所需要达成的目标，那么具体到一个项目当中来，怎么应用呢？

我们知道，PRINCE2描述了如何以一种逻辑性的、有组织的方法，按照明确的步骤对项目进行管理。它不是一种工具也不是一种技巧，而是结构化的项目管理流程。这是因为每个流程都是由一组活动组成，这些活动可能按照顺序或并行运行，而这些活动是为了获得特定结果而设计的一组推荐行动组成。所以，流程、活动和行动之间的关系为：

流程——>（每一个流程包含）各种活动——>每一次活动包含（建议的行动）

我们在学习PRINCE2之后，之所以能够快速地运用到实际的项目中来，也正是因为此，因为每个流程都有具体可落地执行的建议，而项目经理需要做的就是根据自己项目的特点，或者环境进行适当的裁剪。

（图片来源：百度百科）

1、项目准备流程的实际应用

《PMBOK指南》五大过程管理组是启动、规划、执行、监控和收尾。而PRINCE2的7大流程中，在项目启动之前，有一个项目准备流程。这在互联网或游戏项目这一类项目中，显然是更符合实际。

因为对于我们行业来说，当有了一个idea之后，并不是马上就会开始落地，而是需要经过一定时间的项目价值论证，也即要明确该项目是否值得做、是否有能力交付、是否能够产生收益。这点在项目准备流程中，是有明确的活动定义的。事实确实如此。项目在经过严谨的价值论证之后，公司或者部门，才会有一个项目的可行性报告，而这个可行性报告，通常也就是决定着项目是否可以真正立项。这是项目准备流程首要的活动，也是最重要的活动之一。

在项目确定可以立项之后，在项目准备流程阶段，还需要：

1）任命项目经理。比如我们游戏项目，通常是以工作室为单位，往往是项目论证阶段，就已经确定项目经理了。当然大多数的时候，也仍然是在项目确定立项之后，才会确定项目经理。项目经理是为项目交付的整个实现过程负责。

2）组建项目团队。当项目确定可以立项之后，就需要组建项目团队。项目价值论证时，第二个维度就是是否有能力交付。因为在论证项目值得做之后，必须要明确是否有能力交付。所以组建项目团队就非常关键了。

3）搭建项目管理体系。很多项目组织是职能型，这种组织架构其实是不利于项目的推进的，所以需要根据项目的特点，搭建一个有利于项目推进的管理体系，包括但不限于管理组织架构、项目流程、规则、团队行为准则等。这一步活动，可以借鉴或参考组织过程资产进行调整或优化。

4）明确项目开发模式。项目的开发模式通常有瀑布式、敏捷式（迭代或增量）或者混合模式。需要根据项目的特点，明确具体适合团队的开发模式。

5）筹备项目启动大会。在以上各项具体的事项准备妥当之后，就需要筹备项目启动大会了。一个项目的正式立项到项目启动，不可忽视的是项目启动大会的召开。在实际中，尤其是互联网很多项目的启动，往往会忽略这个重要的会议。而当项目经理任命之后，项目经理就要筹备并寻找合适的时机召开。至于说是否一定要开了启动大会才算项目正式启动，还是在项目开始一段时间之后，再召开启动会，这个先后顺序并不重要，重要的是启动时机的把握。

2、项目指导流程的实际应用

PRINCE2流程中提到的项目指导流程，在实际项目中，更像是一个项目管理委员会的职责，全程给予项目指导、授权和决策。

比如我们工作室，在项目正式启动的时候，在搭建项目管理体系的时候，就会组建一个核心管理组。这个核心管理组其实就是由部分高层领导，项目的领导和各职能的leader以及项目经理共同组成。主要的职责就是为项目推进过程中提供一切指导，并对项目最终结果负责。

所以，项目指导流程，其主要的活动就是授权（包括项目的启动、项目计划的确定、项目的收尾）、并且给予整个项目特别的指导。我们从上面的流程模型也可以看到，项目指导流程是在项目准备流程之后，贯穿整个项目生命周期。

3、项目启动流程的实际应用

为了获得项目成功，项目启动旨在奠定基础。换句话说，项目在准备阶段，确定了项目可以立项，则进入项目启动流程。

在项目经理被任命之后，项目经理需要带着团队做好项目启动相关的各项准备：

1）详细了解项目的背景，并明确目标。事实上，如果项目经理在项目准备阶段就已经被确定的时候，那么在项目准备阶段就需要详细了解项目的背景并明确项目的目标。我们在实际项目开展的过程中，很大一部分项目经理是在项目确定立项之后才会被任命，所以，进入启动流程时，首要的任务就是详细了解项目的背景并明确项目目标。

2）分解目标并对目标进行论证。我们在实际开展项目的时候，一开始的目标并不会太清晰，所以，当项目进入到启动流程之后，项目经理要对目标进行分解，并进行初步的论证。论证的过程，其实就是初步推演如何实现项目目标。

我们可以设想一下，在现在及未来，大都是体量比较大，短则1年，长则2-3年，甚至更长的时间。对于周期一年以上的项目，自然是需要花一定的时间对目标进行分解，分解的过程也就是论证的过程。

之所以要先分解并论证目标，是因为在没有充分理解如何实现项目目标的情况下，组织可能要被迫承诺在项目中投入大量的资源，包括人力和物力。

3）建立项目控制。项目管理的本质是管控，也即要让项目的整个过程在可控范围内逐步推进。具体来说，项目控制包括但不限于：项目管理层各层次间的沟通频率和模式；项目的评估体系（比如以版本为例，版本的交付标准和要求）；问题反馈机制；变更流程和机制；团队间的协作模式；授权的容许偏差（也即项目可允许的buff范围）；沟通和汇报机制（包括管理层-项目经理-团队彼此间的汇报机制和模式）；制定应对风险和突发危机的策略等。

4）搭建沟通体系。项目在推进的过程中，沟通体系的建立尤为重要，尤其是一些中大型项目，良好的沟通体系，是项目有序运转的润滑剂和催化剂。下图是我们当前项目的一个沟通体系：

沟通体系的建立包括对内和对外两个维度。很多项目经理在做项目的过程中不被认可，得不到有效的支持，很大程度在于对内、对外的沟通体系出了问题，因为混乱的沟通体系，会直接影响项目信息的上传下达，而干系人的满意与否，有时候可能并不在意项目问题的本身，而是在于是否进行了充分的且有效的沟通。

5）制定项目计划。在项目即将落地执行时，制定项目计划是必需的事项之一，也是最重要的事项之一。在制定项目计划的时候，要特别注意，项目计划的制定，不是项目经理一个人的事情，项目经理需要带着团队成员一起参与到计划的制定当中。

6）汇总项目启动文件。项目有关“什么、为什么、谁、如何、哪里、什么时间和多少”等问题的信息应该收集到一起以得到核心干系人的认可；同时，为参与项目的人员和组织提供指导和信息。

4、阶段控制流程

PRINCE2其中的一个原则就是按阶段管理，也就是说项目需要划分为多个阶段来进行，在阶段控制流程中，是定义项目经理如何处理日常管理工作。这点其实和敏捷所提倡的版本交付流程是相类似的。

作为项目经理，需要有一个清晰的认知，即项目最终成功的关键是对项目工作进行日常控制。比如我们当前在做的一个项目，就划分了以下几个重要阶段：

当项目划分为多个阶段之后，对于每个阶段的管控，其主要的活动包括：

1）授权工作包；2）评审工作包状态；3）接收已完成的工作包；4）评审阶段状态；5）报告要点；6）捕获并检查问题和风险。

在我们实际的应用中，可以将阶段控制流程，更倾向于理解为整个版本管理的流程。作为项目经理，直接对版本的交付负责，需要清楚地界定整个版本的管理流程。阶段控制流程是从项目经理视角来看待项目的。

5、产品交付管理流程

P2和其他项目管理方法论不同的地方在于，产品交付管理流程是由项目经理授权小组经理，由小组经理全权负责的。

当项目划分为多个阶段，进行阶段控制时，在产品交付管理流程中，实际应用的时候通常有两种模式：一种是有足够的项目经理，对每个阶段的管控具体到每个迭代的开展，都是由执行项目经理来全权负责；另一种是没有足够的项目经理，这个时候可以通过在项目组内部选拔具备项目管理意识的成员来承担FO（Feature OWner：特性负责人）。

在产品交付管理流程中，实际的应用更像是迭代版本的交付，其整个过程也是接受、执行和交付，不断地循环。

6、阶段边界管理流程

阶段边界管理流程是基于项目按阶段管理，也即阶段边界管理流程的基础是把项目划分为若干个管理阶段。那么在每个阶段完成之后，项目经理需要向公司或核心管理层进行汇报。

汇报的目的在于对每个阶段需要交付的产品进行演示或展示相应的成果，以便确保每个阶段项目的成果都符合预期。

同样，项目经理也需要清晰的认知，项目推进的过程中必定是会出现各种问题的，可能是内部，也可能是外部，那么对于每个阶段的产品交付之后，在阶段边界管理流程中，还需要对产品进行进一步的价值论证，以便确保项目持续在正确的道路上前行。

所以，我们实际应用的时候会发现，阶段边界管理流程，是在每个里程碑阶段，每个重要的版本节点完成后，项目经理和项目团队向部门或公司高层进行成果展示的过程。

且在每个阶段汇报之后，项目经理必要进行的是编制下一阶段的计划；更新项目计划；更新商业论证（如有相应的变化）；同步相应的项目阶段成果；编制或刷新风险应对计划。

7、项目收尾流程

项目收尾流程和我们项目都是类似或一致的，主要的事项就是交付产品和项目复盘，梳理组织过程资产，积累项目经验。同时，必要的是对项目进行评价，以及团队共享项目的收益。（来源 ： 项目管理跃迁 徐州起航）