老板面对5亿天花板的困惑
一次在与一个年营收规模约5亿的企业老板交流中，他说自己公司在5亿左右徘徊了将近10年了，始终没法突破。我问他是否有反思过无法突破的主要原因，是外部环境还是内部原因。他说过去十年他们所处行业也还不错，也发现了不少机会，但是发现始终找不到合适的团队去做，目前任何一个部门的人都没法抽身去全身心投入新业务，包括他自己，一旦将大部分精力投入到新业务中，发现现有业务运转又出现各种各样的问题，任何一个部门的关键人抽走去做新业务，都会对现有业务运营产生较大影响。而从外面招聘的名企高管，基本上都是难以融合公司而做不了多久，所以尝试了3次新业务，亏损了数千万元之后，就再也不敢去做新业务了，所以企业也就始终无法突破。
这位老板的困惑，其实是中国很多中小企业的共同困惑，而在咨询沟通了解发现，这种企业基本都存在一个共同问题，就是离开了谁都不行：
公司业务运营没有流程化，没有建立起端到端的业务流程，公司业务的开展全部都是依赖于一个个在公司工作多年、经验丰富的“英雄式人物”在维持公司运转，依赖大家多年的默契合作，而任何一个“英雄式人物”的离开，都会导致其所负责的业务无法有效开展，从而影响公司整体运营。公司没有将关键业务的操作及相关经验知识进行沉淀，没有将这些知识和经验变成一个一个可传承的操作流程或者手册。
为什么要建立端到端业务流程系统
第一，建立端到端业务流程系统，就犹如建设纵横交错的沟渠灌溉系统，只要水从入口进来，就会自动沿着沟渠流到灌溉地里去，这样的业务系统能让公司业务运转不再依赖于一个一个的“英雄式”人物。
任正非认为：“华为最伟大的一点是建立了无生命的业务流程体系，以流程体系、制度规则的确定性来应对人的不确定性。“因为人的生命和精力都是有限的。我们花了二十多年时间，终于搞明白了西方管理。只要公司不垮，就能无敌天下”。无生命的业务流程体系，能让企业不会依赖于个人英雄，”华为坚持的是IPD、LTC、ITR、IFS等流程体系的端到端打通，向IBM等西方企业学习，活学活用好，坚决按流程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织及个人英雄的权威。而在这点上，世界500强白色家电企业美的的管理，也有着异曲同工之妙，完善的组织机制和流程，让一代代职业经理人脱颖而出，公司发展从不受限于某个人的经验和权威。
第二，建立端到端的业务流程系统，目的是打破传统职能型组织架构的部门墙，实现以客户为中心，以业务高效运营为目的，超越客户价值
端到端业务流程建设好了后，其实就形成了一个系统，这个业务流系统从客户中来，到客户中去，为客户解决问题、实现客户价值。流程上的每个节点、每个部门都必须为保证流程的高效运转而工作，而不再局限于关注部门工作是否完成、部门目标是否达成。就犹如高铁运转一样，高铁上的每个站点以及相应的所有保障部门，目的始终就是一个：将所有客户安全按时地送到最终的目的地。
第三，建立端到端业务流程系统，就是要将个人知识和经验沉淀，变成可复制的发展模式
贝恩公司在2001年对来自12个发达和新兴经济体的2000家资产超过5亿美元的上市公司开展跟踪分析，发现在那之后的十年时间里，仅有10%的公司能实现可持续性收入和盈利增长，而且这些持续价值创造型企业实现增长的关键在于，它们成功地复制了成功，即不断地复制核心能力，将自己的核心能力复制到新的领域。 引言中那个公司始终无法突破，在5亿左右规模徘徊了近十年，其核心就是无法将之前业务的成功经验和方法进行有效复制。人的知识和经验如果始终只是在某个人的大脑里，则受限于人的精力有限而无法发挥更大的价值，通过业务流程的建立，将这种经验的知识变成一个一个的无生命的流程体系，就可以进行无限的复制。
端到端业务流程的构成：4个核心业务流程
端到端业务流程系统，以客户为中心，聚焦企业核心业务，从洞察客户需求为起点，到满足客户需求、超越客户期望，贯穿企业业务运营全价值链，其主要包括4个核心业务流程：
核心业务流程1：从需求到产品—IPD流程
从需求到产品，即将客户需求转化为产品的过程，主要包括产品策划、产品开发、技术研发等。
IPD（Integrated Product Development）作为一种先进的产品研发流程已为大家熟知。在IPD流程中，产品研发一般包括以下六个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段及生命周期管理，如下图示：
核心业务流程2：LTC流程
从产品到订单，即将公司开发出来的产品，销售给客户，变成公司销售订单的过程，这个过程，TO B类企业和TO C类企业差异较大。对于TO B类企业，大家熟知的流程为LTC流程（从线索到合同执行回款），包括线索管理、项目立项、标书准备、投标、谈判、合同评审、合同签订、交接8个阶段：如下图示：
核心业务流程3：ISC流程
从订单到交付，即将销售订单计划转化为生产计划、采购原材料及部件并进行加工制造，最后将产品交付给客户的整个过程，大家熟悉的集成供应链管理流程即为此ISC流程。集成供应链管理是指对由相互间提供原材料、零部件、产品、服务的供应商、厂家、分销商、零售商、顾客组成的全供应链条物流的管理。
核心业务流程4：ITR流程
从交付到售后，即在产品交付给客户后，继续为客户提供在产品安装、使用过程中的相关服务，或者解决客户在产品安装、使用过程中遇到的各种问题，华为企业基于其业务服务的重要性，专门建立了ITR流程，如下图示：
以上四个流程，基本囊括了各类型企业的核心业务流，当然不同行业、不同企业，因行业特征及企业商业模式的差异，在流程重心上会有较大的差异。有的重心在IPD流程，如一些芯片开发设计类企业；有的重心在LTC流程，如一些建筑工程类企业；有的重心在ISC流程，如典型的代加工企业；而ITR流程，在快消品行业就很轻，而在一些注重售后服务的行业，如通信设备企业、工程设备企业，则显得尤为重要。
4步法设计高效的端到端的业务流程
传统职能型企业要构建端到端业务流程系统，可以说是一场巨大的革命，包括人员思想的革命、行为方式的革命，需要从公司老板开始，自上而下，全体员工从思想到行为方式进行彻底的革命。以上四个核心业务流程的设计和建立，都是一个复杂的过程。任何一个流程的设计，都需要经历以下四个步骤：
第1步 组建流程设计团队
流程设计不能单打独斗，不是某一个人或某一个部门的事情，任何一个核心业务流程都涉及到多个部门。同时，一个人很难想出新流程的好点子，需要一个团队集思广益，对新点子进行评估和批评，整合优点创造出最优的版本。
同时需要强调的是，流程设计小组必须同时包括企业内部和外部人员。内部人员熟悉现有流程的在职员工，他们可靠，有业务直觉，且了解现有流程的运行状况。但只有内部人员的团队只能创造出和跟现有流程类似的流程，很难有革命性的变化。外部人员可能完全不了解现有流程，但他们不受旧工作方式的思维定式所控制，他们能从新鲜的角度看待问题。
此外，建议流程设计小组必须是全职的而不是兼职的，要让流程设计组员离开现在的岗位和上司，把接下来的数个月时间投入流程设计的全职工作中。兼职会让员工需要做好本职工作的同时参与流程设计，需要应对日常工作中不可避免的紧急情况，无法集中精力优化流程，或者被一心两用的压力折磨得精疲力竭，鲜有成功。
第2步 进行流程诊断，找到流程痛点
这个步骤主要包括理解现有流程并分析其是否满足了客户需求，流程诊断过程中最关键的步骤在于挖掘客户需求，分析为何现有流程不能满足客户需求。最好的办法是让流程设计小组去拜访客户，或者请客户来公司进行会谈，找到他们的需求痛点。
第3步 流程设计
流程设计主要7个方面：工作内容、工作的必要性、执行人、工作时间、工作地点、工作精准度、信息基础。需要考虑的问题非常多，比如，对这里进行改动会怎样影响最终的结果，应该由谁去执行，在哪儿执行，为什么，等等。
进行流程设计时，团队成员不应该再考虑部门或职能的规范准则，那是旧的工作方法。应时刻牢记，为了满足乃至超越我们的客户需求，我们需要做出巨大的改变，设计小组仍应从自身的企业业务需求出发，确保有足够的资源和技术运行新的流程，让企业和客户均受益。
流程设计完后建议开展模拟运行，将小组成员及会受新流程影响的部门代表组合起来进行排演，运行每个步骤，找出明显的问题或不足。模拟不仅是为了测试新流程的运行情况，还将测试辅助运行的因素，如培训和指标。
第4步 试点运行
这个步骤是在现实环境中运行新流程，将设计转变为实际。这个步骤与第三步的模拟运行不同，它将采用新流程试点运行的形式，它会真实地影响公司和客户。试点运行会使用真实的库存、真实的系统，整个环境都是真实的。可以根据实际情况界定试点范围，比如只涉及一个客户，只涉及一种产品，或只在一个区域试行。限于小范围内进行的试点不会造成太大影响，在向整个世界公开流程之前还有修正缺陷的机会。
任何一个企业的经营管理，核心就是打通作战指挥系统和业务流程系统，作战指挥系统保障自上而下以战略为牵引、目标为导向的开展工作，确保上下方向一致、目标一致。业务流程系统保障以客户为中心、竞争为导向的端到端业务高效运作，确保比竞争对手更好地满足客户需求，超越客户期望。这两大系统犹如人体的任督二脉、缺一不可。
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