1. 管理新实践

1.1. 具有未完成项的迭代型进度计划

1.1.1. 允许在整个开发生命周期期间进行变更

1.2. 按需进行的进度计划

1.2.1. 在运营或持续环境中以增量方式研发产品的项目

1.2.2. 工作任务的规模或范围相对类似的项目

1.2.3. 可以按照规模或范围对任务进行组合的项目

2. 规划进度管理

2.1. 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程

2.2. 主要作用是为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向

2.3. 仅开展一次或仅在项目的预定义点开展

2.4. 在制订计划时，可以利用 PERT 图和甘特图

2.4.1. 【高21下选18】

2.5. 输入

2.5.1. 项目章程

2.5.2. 项目管理计划

2.5.2.1. 范围管理计划

2.5.2.2. 开发方法

2.5.3. 事业坏境因素

2.5.4. 组织过程资产

2.6. 工具与技术

2.6.1. 专家判断

2.6.2. 数据分析

2.6.2.1. 备选方案分析

2.6.3. 会议

2.7. 输出

2.7.1. 进度管理计划

2.7.1.1. 项目进度模型

2.7.1.2. 进度计划的发布和迭代长度

2.7.1.3. 准确度

2.7.1.4. 工作分解结构（WBS）

2.7.1.5. 项目进度模型维护

2.7.1.6. 控制临界值

2.7.1.7. 绩效测量规则

2.7.1.8. 报告格式

2.8. 数据流向图

3. 定义活动

3.1. 识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程

3.2. 作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础

3.3. 需要在整个项目期间开展

3.4. 输入

3.4.1. 项目管理计划

3.4.1.1. 范围基准

3.4.1.2. 进度管理计划

3.4.2. 事业环境因素

3.4.2.1. 项目管理信息系统

3.4.2.2. 组织文化和结构

3.4.2.3. 商业数据库中发布的商业信息

3.4.3. 组织过程资产

3.4.3.1. 现有与活动规划相关的正式和非正式的政策、程序和指南

3.4.3.2. 以往项目中包含标准活动清单或部分活动清单的模板

3.4.3.3. 标准化的流程

3.4.3.4. 经验教训知识库

3.5. 工具与技术

3.5.1. 专家判断

3.5.2. 分解

3.5.2.1. 一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术

3.5.3. 滚动式规划

3.5.3.1. 一种迭代式的规划技术

3.5.3.2. 详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作

3.5.3.3. 一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包

3.5.4. 会议

3.6. 输出

3.6.1. 活动清单

3.6.2. 活动属性

3.6.3. 里程碑清单

3.6.3.1. 项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了项目所有的里程碑

3.6.4. 变更请求

3.6.5. 项目管理计划（更新）

3.6.5.1. 成本基准

3.6.5.2. 进度基准

3.7. 数据流向图

4. 排列活动顺序

4.1. 识别和记录项目活动之间关系的过程

4.2. 主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率

4.3. 需要在整个项目期间开展

4.4. 除了首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，并且逻辑关系适当

4.5. 输入

4.5.1. 项目管理计划

4.5.1.1. 进度管理计划

4.5.1.2. 范围基准

4.5.2. 项目文件

4.5.2.1. 假设日志

4.5.2.2. 活动属性

4.5.2.3. 活动清单

4.5.2.4. 里程碑清单

4.5.3. 事业环境因素

4.5.4. 组织过程资产

4.6. 工具与技术

4.6.1. 紧前关系绘图法

4.6.1.1. Precedence Diagramming Method，PDM

4.6.1.2. 前导图法

4.6.1.3. 单代号网络图(只有节点需要编号)

4.6.1.4. 活动节点图

4.6.1.4.1. Active On Node, AON

4.6.1.5. 完成到开始（FS）

4.6.1.5.1. 最常用的逻辑关系类型

4.6.1.6. 完成到完成（FF）

4.6.1.7. 开始到开始（SS）

4.6.1.7.1. 【高21下选32】

4.6.1.8. 开始到完成（SF）

4.6.1.8.1. 很少使用

4.6.1.9. 【高22上选30】

4.6.1.10. 最早开始时间(Earliest Start time, ES）

4.6.1.11. 最早完成时间(Earliest Finish time, EF）

4.6.1.11.1. EF=ES 工期

4.6.1.12. 最迟开始时间(Latest Start time, LS）

4.6.1.12.1. LS=LF-工期

4.6.1.13. 最迟完成时间(Latest Finish time, LF)

4.6.2. 箭线图法

4.6.2.1. Arrow Diagramming Method，ADM

4.6.2.2. 双代号网络图(节点和箭线都要编号)

4.6.2.3. 活动箭线图

4.6.2.3.1. Active On the Arrow, AO A

4.6.2.4. 网络图中不会有相同的代号

4.6.2.5. 任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大

4.6.2.6. 流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）

4.6.2.7. 虚活动

4.6.2.7.1. Dummy Activity

4.6.2.7.2. 不消耗时间，也不消耗资源

4.6.2.7.3. 为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足

4.6.3. 确定和整合依赖关系

4.6.3.1. 【高22上选29】

4.6.3.2. 强制性依赖关系

4.6.3.2.1. 硬逻辑关系或硬依赖关系

4.6.3.2.2. 往往与客观限制有关

4.6.3.3. 选择性依赖关系

4.6.3.3.1. 软逻辑关系

4.6.3.4. 外部依赖关系

4.6.3.4.1. 不在项目团队的控制范围内

4.6.3.5. 内部依赖关系

4.6.3.5.1. 在项目团队的控制之中

4.6.4. 提前量和滞后量

4.6.4.1. 滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，滞后量一般用正值表示

4.6.4.1.1. 【高23上选30】

4.6.5. 项目管理信息系统

4.6.5.1. 项目管理信息系统软件

4.7. 输出

4.7.1. 项目进度网络图

4.7.1.1. 表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形

4.7.2. 项目文件（更新）

4.7.2.1. 活动属性

4.7.2.2. 活动清单

4.7.2.3. 假设日志

4.7.2.4. 里程碑清单

4.8. 数据流向图

5. 估算活动持续时间

5.1. 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程

5.2. 主要作用是确定完成每个活动所需花费的时间量

5.3. 需要在整个项目期间开展

5.4. 考虑的其他因素

5.4.1. 收益递减规律

5.4.2. 资源数量

5.4.3. 技术进步

5.4.4. 员工激励

5.5. 输入

5.5.1. 项目管理计划

5.5.1.1. 范围基准

5.5.1.2. 进度管理计划

5.5.2. 项目文件

5.5.2.1. 假设日志

5.5.2.2. 风险登记册

5.5.2.3. 活动属性

5.5.2.4. 活动清单

5.5.2.5. 里程碑清单

5.5.2.6. 经验教训登记册

5.5.2.7. 资源需求

5.5.2.8. 资源分解结构

5.5.2.9. 资源日历

5.5.2.10. 项目团队派工单

5.5.3. 事业环境因素

5.5.4. 组织过程资产

5.6. 工具与技术

5.6.1. 专家判断

5.6.2. 类比估算

5.6.2.1. 一种使用相似活动或项目的历史数据来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术

5.6.3. 参数估算

5.6.3.1. 一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术

5.6.4. 三点估算

5.6.4.1. 【高21下选33】

5.6.4.1.1. 【高21下选35】

5.6.4.1.2. 【高21上选35】

5.6.4.1.3. 【高20下选35】

5.6.4.2. 乐观时间(OptimisticTime，TO)

5.6.4.3. 最可能时间(Most likely Time, TM)

5.6.4.4. 悲观时间(Pessimistic Time, TP)

5.6.4.5. 期望持续时间TE

5.6.4.6. 服从三角分布

5.6.4.6.1. TE= (TO TM TP)/3

5.6.4.7. 服从正态分布和β分布

5.6.4.7.1. 【高22上选33】

5.6.4.7.2. TE= (TO 4TM TP)/6

5.6.4.8. 标准差=(P-O)/6(用来表示估算的偏差，越小表示估算的越准确

5.6.4.9. 当估算路径历时的时候：T=各个活动的 T 值之和

5.6.4.10. 标准差=各个活动的方差汇总再开方

5.6.4.11. 标准差=各个活动的方差汇总再开方

5.6.5. 自下而上估算

5.6.6. 数据分析

5.6.6.1. 备选方案分析

5.6.6.2. 储备分析

5.6.6.2.1. 应急储备

5.6.6.2.1.1. “已知-未知”风险

5.6.6.2.2. 管理储备

5.6.6.2.2.1. “未知-未知”风险

5.6.6.2.2.2. 不包括在进度基准中

5.6.7. 决策

5.6.7.1. 投票

5.6.7.1.1. 举手表决

5.6.8. 会议

5.6.9. 【高18上选74】

5.6.9.1. 【高23上选71】

5.7. 输出

5.7.1. 持续时间估算

5.7.2. 估算依据

5.7.2.1. 关于估算依据的文件

5.7.2.2. 关于全部假设条件的文件

5.7.2.3. 关于各种己知制约因素的文件

5.7.2.4. 对估算区间的说明

5.7.2.5. 对最终估算的置信水平的说明

5.7.2.6. 有关影响估算的单个项目风险的文件等

5.7.3. 项目文件（更新）

5.7.3.1. 活动属性

5.7.3.2. 假设日志

5.7.3.3. 经验教训登记册

5.8. 数据流向图

6. 制订进度计划

6.1. 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程

6.2. 主要作用是为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型

6.3. 需要在整个项目期间开展

6.4. 关键步骤

6.4.1. 定义项目里程碑

6.4.2. 由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动

6.4.3. 确认计划曰期的有效性

6.4.4. 分析进度计划

6.5. 输入

6.5.1. 项自管理计划

6.5.1.1. 范围基准

6.5.1.2. 进度管理计划

6.5.2. 项目文件

6.5.2.1. 假设日志

6.5.2.2. 风险登记册

6.5.2.3. 活动属性

6.5.2.4. 活动清单

6.5.2.5. 里程碑清单

6.5.2.6. 项目进度网络图

6.5.2.7. 估算依据

6.5.2.8. 持续时间估算

6.5.2.9. 经验教训

6.5.2.10. 资源需求

6.5.2.11. 项目团队派工单

6.5.2.12. 资源日历

6.5.3. 协议

6.5.4. 事业环境因素

6.5.5. 组织过程资产

6.6. 工具与技术

6.6.1. 进度网络分析

6.6.2. 关键路径法

6.6.2.1. 在进度模型中估算项目的最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性

6.6.2.2. 关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期

6.6.2.3. 最长路径的总浮动时间通常为零

6.6.2.4. 总浮动时间

6.6.2.5. 自由浮动时间

6.6.2.6. 工期

6.6.2.6.1. 【高22下选29-31】

6.6.2.6.1.1. 【高22上选31、32】

6.6.2.6.1.2. 【高22上案二】

6.6.2.6.1.3. 【高21下选34】

6.6.2.6.1.4. 【高21下案二】

6.6.2.6.1.5. 【高21上选33、34】

6.6.2.6.1.6. 【高20下选32、33】

6.6.2.6.1.7. 【高20下案二】

6.6.2.6.1.8. 【高19下选33、34】

6.6.2.6.1.9. 【高19上选37、38】

6.6.2.6.1.10. 【高19上案二】

6.6.2.6.1.11. 【高18下选38、39】

6.6.2.6.1.12. 【高18下案二】

6.6.2.6.1.13. 【高18上选68、69】

6.6.2.6.1.14. 【高18上案二】

6.6.2.6.1.15. 【高23上选31】

6.6.2.6.1.16. 【高23上案二】

6.6.3. 资源优化

6.6.3.1. 资源平衡

6.6.3.1.1. 资源平衡往往导致关键路径改变

6.6.3.2. 资源平滑

6.6.3.2.1. 资源平滑不会改变项目的关键路径

6.6.3.2.2. 为了让项目资源需求不超过预定的资源限制而对进度活动进行调整的一种技术

6.6.3.2.3. 【高19下选32】

6.6.4. 数据分析

6.6.4.1. 假设情景分析

6.6.4.2. 模拟

6.6.5. 提前量和滞后量

6.6.6. 进度压缩

6.6.6.1. 赶工

6.6.6.1.1. 通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术

6.6.6.2. 快速跟进

6.6.6.2.1. 一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展

6.6.7. 计划评审技术

6.6.7.1. Program Evaluation and Review Technique，PERT

6.6.7.2. 三点估算技术

6.6.8. 项目管理信息系统

6.6.9. 敏捷或适应型发布规划

6.6.9.1. 基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴(通常是3〜6个月)

6.7. 输出

6.7.1. 进度基准

6.7.2. 项目进度计划

6.7.2.1. 横道图

6.7.2.1.1. 甘特图

6.7.2.2. 里程碑图

6.7.2.3. 项目进度网络图

6.7.2.3.1. 时标图

6.7.3. 进度数据

6.7.3.1. 按时段列的资源需求

6.7.3.2. 备选的进度计划

6.7.3.3. 使用的进度储备

6.7.4. 项目日历

6.7.5. 变更请求

6.7.6. 项目管理计划（更新）

6.7.6.1. 进度管理计划

6.7.6.2. 成本基准

6.7.7. 项目文件（更新）

6.7.7.1. 活动属性

6.7.7.2. 假设日志

6.7.7.3. 持续时间估算

6.7.7.4. 经验教训登记册

6.7.7.5. 资源需求

6.7.7.6. 风险登记册

6.8. 数据流向图

7. 控制进度

7.1. 监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程

7.2. 主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护

7.3. 在整个项目期间开展

7.4. 输入

7.4.1. 项目管理计划

7.4.1.1. 进度管理计划

7.4.1.2. 进度基准

7.4.1.3. 范围基准

7.4.1.4. 绩效测量基准

7.4.2. 项目文件

7.4.2.1. 资源日历

7.4.2.2. 项目进度计划

7.4.2.3. 项目日历

7.4.2.4. 进度数据

7.4.2.5. 经验教训登记册

7.4.3. 工作绩效数据

7.4.4. 组织过程资产

7.5. 工具与技术

7.5.1. 数据分析

7.5.1.1. 挣值分析

7.5.1.1.1. 【高21下选36】

7.5.1.1.1.1. 【高21下选37】

7.5.1.1.1.2. 【高20下选25】

7.5.1.2. 迭代燃尽图

7.5.1.2.1. 用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作

7.5.1.2.2. 分析与理想燃尽图的偏差

7.5.1.2.3. 先用对角线表示理想的燃尽情况

7.5.1.2.4. 再每天画出实际剩余工作

7.5.1.2.5. 最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况

7.5.1.3. 绩效审查

7.5.1.4. 趋势分析

7.5.1.4.1. 旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化

7.5.1.4.1.1. 【高23上选32】

7.5.1.5. 偏差分析

7.5.1.6. 假设情景分析

7.5.2. 关键路径法

7.5.3. 项目管理信息系统

7.5.4. 资源优化

7.5.5. 提前量和滞后量

7.5.6. 进度压缩

7.6. 输出

7.6.1. 工作绩效信息

7.6.2. 进度预测

7.6.3. 变更请求

7.6.4. 项目管理计划(更新)

7.6.4.1. 进度管理计划

7.6.4.2. 进度基准

7.6.4.3. 成本基准

7.6.4.4. 绩效测量基准

7.6.5. 项目文件(更新)

7.6.5.1. 假设日志

7.6.5.2. 估算依据

7.6.5.3. 经验教训登记册

7.6.5.4. 项目进度计划

7.6.5.5. 资源日历

7.6.5.6. 进度数据

7.6.5.7. 风险登记册

7.7. 数据流向图

8. 【高22下案二】

8.1. 【高21上案二】

8.2. 【高19下案二】