第一步：完善企业的各项管理功能和变革功能。
第一步的目的是要建立管理变革的基础，为后期开展管理变革创造条件。
企业的所有事情都需要有特定部门和特定的人员去处理，企业必须有这样的部门和人员，这就要求企业必须要有完善的管理功能。如果企业缺乏某些管理功能，这个企业就是残废的，就如同人体缺少某个器官一样。这样的企业一定管理的不好，而且也会给管理变革带来影响。
健全和完善企业管理功能要做的事情必须包括以下四点：
1、制定新的适合企业发展的组织架构；
2、配备合适的人员到各架构里去；
3、为每个组织和人员规定职责权限；
4、规定各组织的管理制度和作业流程等；
这是项目运作必须要做的第一件事。
如果企业方缺少人材，某些部门组建不起来，可以让一个部门兼职多个管理功能，做一些其它部门要做的事，让企业的任何事情都有部门去处理，而不是没人去管。
管理变革功能在此其间应同步建立起来，以作为对变革的支撑。诸如变革小组、变革例会、相关变革制度等必须同步建立。
第二步：规范生产计划和生产管理。
第二步的目的是为了快速见到效果，给企业方建立信心。
制造型企业内部最大的事情就是生产和如何组织生产。生产是生产部门的功能，组织生产是计划部门的事情，因此一定要先把这两个部门的工作规范起来。
首先要规范生产计划管理，建立生产计划管理部门，完善生产计划管理功能，建立新的生产计划模式，树立生产计划部门核心统筹地位，建立生产计划统筹协调管理模式等。
其次，要通过生产计划管理规范车间生产管理，让车间成为一个计划执行部门。同时协调和加强各部门对生产的协助和支撑，并建立对应的权责关系。
在这里要特别强调生产组织、车间生产和部门协作，这是一个生产运营的模式，任何制造型企业都可以用到。而且这个模式的好坏将直接影响到企业生产的稳定和项目运作成果
抓生产计划和生产管理，是任何一个企业老板都会肯定的变革动作，而且也最容易出成果。因此，项目一旦运作，就必须立即介入企业的生产计划管理和车间生产管理中去，不要去做其它与生产无关的事情，除非企业另有所求。
第二步的工作最好在项目进驻一周内启动。
第三步：查找影响生产计划达成的各种因素，根据其对生产影响的程度对这些因素进行排序，并制定改善方案。
第三步的目的是确定变革重点，以便全面开展管理变革。
前两个步骤相信大多数老师都可以理解，但到了第三步就不是所有老师都能够正确理解和运用了。
按照模式，大多数老师都会在这一阶段建立稽查系统，或者开始导入规范化管理所必须的流程制度的制定和发行，或者展开宣传造势，盲目导入攻关和案例分析，或者进行一些PK活动或者其它活动，从而忽略了对影响生产计划达成的各因素进行查找和排序。项目运作往往从这里开始出现问题。表面上看项目运作的轰轰烈烈，但却见不到任何效果。项目运作徒有花式，没有实质成果。
如果项目运作不能首先很好地解决生产问题，无论项目做了多少事都会得不到企业方的认可。解决生产问题是项目运作必须关注的首要的事情。
影响生产计划达成的因素很多，诸如人力资源短缺、物料供应不及时、设备异常频繁、工装夹具异常、品质异常频繁、工程技术异常、工序不平衡、产能不匹配、订单异常、现场管理混乱、员工缺乏积极性等等。这些问题需要老师从专业的角度去分析排查和排序，然后给出具体的解决方案。
因此，第三步应该怎么去做，是根据影响生产计划达成的因素和排序结果决定的。项目运作的切入点就是要解决影响生产计划达成的各个因素，并且是按影响程度顺序展开。这样做项目一定可以见到效果，也一定可以得到企业方认可。
解决影响生产计划达成的影响因素是整个项目运作的主链条，项目运作必须围绕这个链条展开，而不能脱离这个链条。在这个链条里，解决的事情涵盖企业管理各个方面，是一个庞大的系统工作。
也有老师说，项目运作的主链条应该是如何规范企业管理。这种说法并没有错，从长远看，项目运作确实应该以规范企业管理为主链条，目的是为企业建立长效管理机制。
我们所面临的项目企业是中小企业，中小企业老板看重的是短期收益。如果我们不从这个现实出发，不从战术上做文章，不能在短期内让项目见到成效，老板就会对项目失去信心。
因此，一定要以解决生产中的现实问题为主链条开展管理变革工作，除非老板另有需求。
第四步：选择管理变革手法并灵活地运用，促成影响生产计划达成的各个因素尽快得到解决。
第四步的目的是寻找变革方法，是变革策略的运用。
当项目改善方案制定完成后，下一步就是如何实施与落地了。实施方案时要灵活地选择变革手法，这个时候就可以把业已成熟的变革手法模板拿出来参考运用了。
要保证项目方案的落地，必须结合变革需要把稽核、攻关、案例分析、PK活动、各种控制法、各种剧场等变革手法充分灵活地运用起来，以使要解决的问题得以迅速解决。
变革手法的运用一定要与企业的实际情况结合起来，也要适当地与老板的喜好和需求结合起来（老板的需求需要老师去引导，老师一定不要被老板牵着鼻子走，同时，要考虑老板引进管理变革的真实用意，有些老板不会直接给你讲他的真实用意，需要老师根据实际情况去探究。），不能盲目地运用。
变革手法很多，老师一定要注意不要把变革搞成了花架子，徒有华丽的外表，而没有实质效果。这种情况时有发生，原因在于我们的老师不懂得灵活运用变革手法，不管三七二十一拿出来就用，结果可想而知。老师一定不要被模式所套，要灵活，否则自己就有可能被模式套死，这种失败例子很多。
另外，主管项目的负责人不要强迫项目老师采用业已形成的变革手法，而只能给予建议。项目的情况驻厂老师最清楚，有些变革手法不一定适合所有的项目企业，盲目采用会适得其反。诸如处罚、开除等强制手段在目前用工大环境下已不适用。
第五步：运用变革手法全面实施改善方案，解决企业实际问题。
第五步的目的是解决问题，是管理变革的核心内容，也是管理变革收获成果的时候。
在这个阶段，要逐一解决企业所面临的实际问题，帮助企业提高绩效。
同时，在这个阶段，也要将企业所需配套的流程制度和管理机制建立和完善起来，形成企业自己的东西，也就是要企业实现我们通常所说的规范化管理、制度化管理、数据化管理、系统化管理、精细化管理等。这是项目运作的最终目的，是要给企业建立和留下一套完整的管理模式和长效机制。
这一阶段即要重视结果，也要重视过程。老板最终是通过结果来评判项目成败的，但是如果项目运作有个完美的过程，一般老板也会予以肯定，毕竟企业怎么样老板心里最清楚。（如何做项目总结？有成绩的项目以总结成绩为主，过程为辅；没有成绩的项目以总结过程为主，成绩为辅。）
如果说前三个步骤是战略，那么后二个步骤就是战术。
战略的制定并不是每一位老师的强项，需要有经验的老师去制定。而战术可以是每一位老师的强项，如果老师不能在战术运用中有所强项，也就不配做咨询师了。
执行战术也是有讲究的，并不是每一个战术都可以拿来用，也不是每一个战术都可以见到成果。老师要灵活运用这些战术，而不是死搬硬套，所以要讲究策略。
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