绩效管理贯穿企业管理的全过程，实施运行中存在的问题也是多种多样，常见以下问题“职能管理部门设计的绩效方案，评估的考核结果，研发技术部门应用率偏低”。
本文结合我们实践经验，浅谈通过简单的IT绩效三板斧强化绩效管理的有效有用性，希望能给大家带来帮助。
研发IT绩效管理三板斧是什么？
研发IT绩效管理三板斧说的是针对中基层绩效考核进行有效管理的三个核心环节或动作，包括“对齐考核方向、明确考核流程、强化考核结果应用”。
第一斧：对齐考核方向
绩效考核方案升级阶段，职能管理部门组织与各研发中心中基层管理代表开展多轮绩效方案调优研讨会，对齐各岗位考核方向，并达成共识。以下以产品岗位为例，做考核模型及考核方向简要说明：
产品岗考核模型要求研发侧产品人员除了具备需求管理、项目管理和产品设计能力之外，还需要对产品运营和用户体验负责。
从岗位业绩、重点工作、服务协同三个维度，设计产品人员绩效评价体系，通过体系化、数据化的绩效考核机制，进一步推动产品人员owner制的落地实施，形成良性循环。
1、岗位业绩
岗位职责要求，属于考核共通指标项，从业务核心指标得分、项目实施得分考核产品人员。其中业务核心指标得分，导向产品人员工作目标跟业务线经营业绩目标挂钩，支撑产品线经营目标达成。项目实施得分，属于岗位管理要求，导向研发人员及时、高效完成项目交付。
2、重点工作
岗位重点成果产出，属于研发中心自定义项，导向中心重点工作目标能自上而下分解及落地达成或自发设定具有挑战性的指标。同时，建议考核产品运营创新得分,属于能力胜任力指标,导向产品人员主动关注产品运营，突破创新。
3、服务协同
岗位之间工作协同，属于文化价值观指标，导向员工开放合作，输出能力、主动协同，责任共当。从组织影响力得分、服务协同得分两个子项考核，其中组织影响力得分包括“分享类得分 文章及专利类得分”，服务协同得分包括“基础分 表扬加分-投诉及通报扣分”。
4、扣减分项
岗位研发质量扣分，导向研发质量改进，加强对用户满意度重视程度的提升，从用户体验和生产问题两个方面按照管理规范进行考核扣减分。
第二斧：明确考核流程
研发中基层绩效考核除了管理岗做评价外，还需全员参与其中，并达成共识。职能管理部门在考核评估模板设计上，完善流程要点明确填写内容要求，包括员工自评（自评分、举证及自我总结说明）、上级评价（上级评分、上级评价说明）及反馈员工做确认等。
自我评价
员工是绩效产生的主人翁，研发中基层绩效考核员工需提前准备自行举证的客观数据，填写个人岗位信息、结合指标完成情况及评价标准评估自评分，并针对上一季度的绩效表现整体总结工作进展、亮点及需改进点。通过此流程要求，利于员工强化责任意识与成果意识，获得指导、帮助和约束。
上级评价
上级负责人是绩效管理督导者，研发上级负责人绩效评价时复核下属实际值填写准确性，复评员工各项指标得分，聚焦考核期内业绩表现，对评定结果给予具体的说明及改进意见，并反馈下属绩效考核结果。同时也是验证规划阶段明确的绩效管理导向及目标是否实现落地达成的过程。
上下共识
员工确认上级评价反馈的综合考核结果，如有争议发起申诉流程，若上下级达成共识，员工签字确定。接着，上下级需共同制定绩效改进计划，保持持续的绩效沟通，上级对员工进行绩效督促及辅导并跟进达成效果，形成绩效管理闭环。
第三斧：强化考核结果应用
完善绩效考核得分与结果应用强关联要求，在评优比例内，按照员工综合绩效得分由高到低进行排序确定评优人员。为保证排名数据准确及减少研发投入成本，职能管理部门可协同开发自动生成中心及部门排名小工具，供研发部门使用。经对考核结果数据统计分析，最终实现各中心中基层绩效结果应用评优适配率达到既定目标。
目前我们结合研发中基层的绩效考核现状，梳理绩效管理系统需求并逐步推进中，相信不久也可实现线上透明化，流程规范化等功能和效果。
写在最后
挥起研发IT绩效管理三板斧，实现管理中基层人员绩效的力量，营造科学的绩效管理文化，建立有效有用的绩效管理体系。
在组织高层的绩效考核、绩效激励政策落地、绩效复盘等方面都有独特的见解，欢迎各位感兴趣的小伙伴在“苏项荟”平台留言、探讨。
文章来源于：苏项荟
作者：苏宁金融–苏文文
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