一些销售或服务周期很长的企业通常都有完善的销售过程管理（也称项目管理）。一个有效的销售过程管理将大大提高项目成功率，我所接触的一家配电开关行业的企业，他们将内部成熟的项目过程采用知客CRM数字化管理的两年后，项目成功率达到41.5%，销售额提高了46.3%。一个完整的销售过程是由若干个可推进可回溯的阶段组成，每一个阶段采用的工作方法、与之对应的数据、参与的人员、权限的定义都有所不同，其整个销售或服务的过程就是对项目的有效推进。而针对这种项目的管理过程一般由五个不同的具体工作过程构成。我们以一场马拉松赛来说明这五个过程的组成。

1、起始过程

一个国外的马拉松运动员山姆打算参加在厦门环岛路举办的国际马拉松赛，山姆通过分析赛程距离、自己的体力、参与比赛的竞争对手大概的实力，来分析自己在这场比赛中是否有胜出的可能性。山姆在评估后，认为自己有一定的概率可以胜出，于是他决定参加这场比赛。
映射到项目中：定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作。

2、计划过程

在决定参加这个马拉松比赛后，山姆来到了美丽的厦门环岛路，他详细的观察了赛程路况，沿着起跑位置到终点把距离、上下坡、标志建筑、路边的风景全部记录下来，以使自己在跑的过程中对体力消耗和剩余距离有准确的预估，并把这些分布在赛道上的标志性建筑设为里程碑。
映射到项目中：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算等方面的工作。

3、实施过程

比赛开始了，山姆通过热身后使自己的手脚各个部位都活动起来，同时不断给自己加油：“Sam, You are the best!”。起跑后，山姆一直使自己处在比较前面的位置，既不落后太多，也不急于超前，必要的时候喝喝水，再想想自己可爱的儿子，一路上心情保持愉快，身体保持协调。
映射到项目中：组织和协调人力资源和其它资源，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出等方面的工作。

4、控制过程

跑到一半的时候，有些运动员的体力已经差不多了，渐露疲态，甚至有人放弃了比赛。山姆也感到很累了，但由于他事先有计划，对自己的体力能否跑到终点很有信心，他要做的就是调节自己的心态和体力消耗，慢慢把名次提高。加上之前设定的标志里程碑使他的目标分解为一个个阶段，因此心态一直处于平稳状态。即使偶尔出现“离终点还是太远了”这样的消极想法，他马上就调节为“山姆，你那可爱的儿子还在等他骄傲的父亲回去讲述美丽厦门的见闻呢”的积极心态。
映射到项目中：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。这些都是保障项目目标得以实现，防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。如一个项目到了关键节点的时候，通过计划指标和历史信息发现潜在的失败因素而进行的修正工作。

5． 结束过程

快要到终点了，山姆因为心态良好，整个赛程的节奏控制得很到位，加上之前保存的体力，在最后的胜利即将到来时，身体潜能被彻底激发，终于在快到达终点的一段距离中，山姆超过了很多选手，跑出了一个很好的成绩，获得了丰厚的奖金。
映射到项目中：这个过程是项目临近结束后的关键过程，包括能使项目顺利结束的管理工作和活动。

马拉松项目的定义和管理

以上是一个项目的几个不同过程，针对这些过程的管理，企业应该定义好以下模型和数据，以便在较长时间的推进过程中能够采用更多优化手段，增加项目成功率，并寻找改进效率的方法。

定义1：定义阶段里程碑

以上山姆的举例其实来自于一个真实运动员的故事。山田本一是日本著名的马拉松运动员，他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：凭智慧战胜对手！大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。

10年之后，山田本一在他的自传中证明了这句话：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。在以前我没有想到这个方法，我总把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。

从这个故事可以看到，一个项目从起始到结束，过程可能持续很长，如果我们定义好里程碑式的阶段，将能使一个项目分解为多个子目标，团队工作时将更有目标感，整个项目就像是分段式的马拉松赛程。我们给定的阶段名称（项目标志）要很清晰的表达项目当前的状态，便于参与人员理解，可以通过阶段名称就可以大概推导出该阶段工作的细节。如一个售前项目阶段名称为“客户提交最终需求-20%”，表示这个项目阶段是要将客户的需求提交给工程师并进行资源和工作计划的安排，还能从阶段名称看到，这个项目到这步大约完成20%。

定义2：定义各阶段对应的数据信息集合

就像上一个故事中讲到的山田本一，他将赛程分解为多个建筑标志。他还可以更详细一点，如：“快到第二个标志点了，我记得这个标志点到下一标志点中间有很多漂亮的小树，我可以来数一数他们，这样就更有意思了”。
就像是各个赛程标志的风景各不相同，于项目而言，每个阶段的数据也是不同的。这些数据决定了事务到此阶段需要提交的工作信息，如一个售前项目处于“机会登记”阶段时展开“业主情况”，一个售后项目处于“工程师进场维修”阶段时展开工程师的工作日志和维修报告。这些各阶段组成的信息集合应该包括起始过程、计划过程、实施过程、控制过程和结束过程所需要的所有数据信息，且随着阶段的推进渐次展开。

定义3：项目的绩效和标签

一个马拉松运动员虽然无法量化自己的体力值和消耗量，但是仍然能够较为准确的估计当前状态下自己的体能是否能到达终点，并在跑了一大段距离后，能评估自己的身体状况和心态，对剩下的距离是否仍有信心。
一个项目阶段除了里程碑的定义和工作数据，还有很多绩效指标来评估该项目阶段是否达到既定目的。这些指标可以是数值，如通过各种公式形成的预计成功率和可量化的效益。当然我们也可以采用一种更简单有效的办法，即定义合适的项目标签来评估绩效。比如我们找到一些具备“客户对产品的兴趣度高到什么什么程度、客户愿意到公司来拜访、客户愿意出费用让我们的顾问上门”等标签的历史项目，发现这些项目更容易推进并最终成功，那么我们就可以了解特定标签对项目的成功或失败的影响率，并标注在项目中。这就像马拉松运动员在想“哈，我的心跳还很平稳嘛”、“腿部的关节活动起来还不是很酸”一样。这些标签应该符合企业的业务规范，通过为这些项目打上标签，将能更准确的定位想要关注的项目。

定义4：定义每个阶段的控制点

就像是上面讲的山姆和山田本一，他们设置了赛程的每个里程碑。每到一个里程碑，他们的身体行为和心态都有着微妙的变化，并通过自我调节、控制以使自己在由当前目标到达下一目标的过程保持平稳。
在信息化管理项目的过程中，由于一些阶段参与的人员和资源各不相同，数据信息的可获知或参与权都不同。这个项目到了某个阶段该由哪些人员参与工作？该呈现哪些数据？哪些人可以审核？哪些人可看哪些数据？哪些人部分可看？都应该有详细的定义和控制。

定义5：定义流程

一场马拉松赛虽然是一直向前的，不存在后退。但是在上坡和下坡的时候，面对转弯和路况的变化，对一个运动员的影响依然很大。因此一个运动员要面对这些路况时要有预先的估计，调整好自己的身体机能，以在不同路况下都能发挥稳定的状态。

一个销售过程虽然是按阶段推进的，但也存在某个阶段可回溯和不同数据条件下的分支，这些分支往往受到不同的人员构成或数据属性的影响。如一个售前项目其是否“跨区”的处理方式是不一样的，一个售后项目是否需要编制费用表是和保内保外有关系的。为使数据的流转更准确，应该建立清晰的分支和审批流程。

定义好以上的数据和流程，企业可以形成以下可视化管理：

可视化管理1：项目阶段
了解当前处于不同阶段的项目，通过不同的阶段和标识来精确查询具体的记录，以便管理者来指导跟进，并且能够生成形象的漏斗图。

可视化管理2：增加项目成功率
每个项目都有成功或失败的可能，通过对过程数据的汇集，管理者能够得到影响成败的数据特征，从而纠偏和调整工作方式，提高项目的成功率。

可视化管理3：节点效率分析
通过历史数据分析，可以获知某个节点向下一个节点推进的平均效率，再用平均效率去对比那些某一个时间范围内较快或较慢的项目节点，抽取数据，形成原因分析，最终得出能使节点加快的管理办法。

可视化管理4：数据报表
可以生成各种报表对项目进行完整的分析，如：项目费用和成本报表、项目节点耗时分析、项目团队工作的KPI考核、基于多种类型的数据报表等。

一个销售或服务周期较长的企业，建议引入完整的CRM销售管理流程和机制，并积极进行过程数据的收集。因为这个流程可以视作企业核心流程之一，流程阶段中产生的数据也是企业的核心数据。如果拥有完善的销售过程管理，并形成较有规模的数据，将可以对参与工作的人员起到指导性的作用，又可以通过历史数据来对阶段（节点）进行效率和效益的分析，从而找到优化节点的办法。借助CRM销售过程产生的数据报表能对整体业务做更深层次的了解，提高销售成功率。