范围管理概述
项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内。
项目需求范围：表示需求或服务的特性和功能。比如需求的需求说明书。是否完成：需求和技术指标衡量。
项目工作范围：为了完成具有所规定特征和功能的需求和服务必须完成的工作。是否完成，由项目范围管理计划衡量。
确认项目范围对项目管理的意义：
- 项目范围定义不清往往是导致项目失败的首要原因。
- 项目范围管理是项目各项计划、控制的基础。
- 项目范围管理确定了项目的具体工作任务，有助于清楚的责任划分和任务分派。
- 清楚了项目的工作具体范围和具体内容，为提高成本、时间和资源估算的准确性打下基础。
规划范围管理
项目范围计划编制：对项目管理团队如何管理项目范围提供了指导。
- 项目管理团队要把与范围相关的决策在项目管理计划中进行记录。
- 根据具体项目工作的需要，项目范围管理计划可以是正式的或非正式的、很详细的或粗略的。
- 范围管理计划包括在项目管理计划中，或者是对其的补充。
范围管理计划的组成部分包括：范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。（how to）
- 制定详细范围说明书。
- 如何从详细的项目范围说明书创建 WBS 。
- 维护和批准 WBS
- 如何对已经完成项目的可交付物进行正式的确认和接受。
- 如何对详细的项目范围说明书申请变更。
收集需求
工具和技术
需求跟踪矩阵
- 需求跟踪矩阵是一张连接需求与需求源的表格，以便在整个项目生命周期中对需求进行跟踪。
- 需求跟踪矩阵把每一个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每一个需求都具有商业价值。
- 最后，需求跟踪矩阵为管理产品范围变更提供了框架。
定义范围
定义范围：定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。
- 定义详尽的范围说明书对项目的成功至关重要。
- 检查假设条件和约束条件的完整性。
- 理解初期项目范围说明书的团队或相关干系人可以负责。
- 此工作项目的干系人应对范围说明书中的各项内容充分理解并达成一致。
项目范围说明书：项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。
- 产品范围描述。逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征。
- 产品验收标准。定义已完成的产品服务或成果的验收过程和标准。
- 项目可交付成果。
- 项目的除外责任。
- 项目制约要素。
- 项目假设条件。
项目章程和项目范围说明书的区别：
创建工作分解结构
分解的基本概念
- 分解就是把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分，直到工作和可交付成果被定义到工作包的层次。工作包是工作分解结构的底层，是能够可靠地估算和管理工作成本和活动持续时间的位置。
- 工作包的详细程度因项目大小与复杂程度而异。
分解的步骤
- 识别和分析可交付成果及相关工作。
- 确定工作分解结构的结构与编排方法。
- 自上而下逐层细化分解。
- 为工作分解结构组成部分制定和分配标识编码。
- 核实工作分解的程度是必要且充分的。确保没有遗漏工作，也没有增加多余的工作（ 100 ％规则）。
工作分解结构（WBS）的意义（层次性）
- WBS 是项目的“组织架构图” , WBS 提供了一个逻辑关系图，反映项目目标。
- 工作分解结构是组织管理工作的依据，是各项计划和控制措施管理工作的基础。
- 工作分解结构保证了项目结构的系统性和完整性。
- 通过工作分解结构，可以建立完整的项目保证体系，便于执行和实现项目目标。
- 通过工作分解结构，使项目相关人员对项目一目了然，方便跟踪费用，进度，绩效。
- 工作分解结构能够明确项目相关各方面的界限，便于责任划分和落实。
- 为项目沟通提供依据，可以用于与干系人沟通项目状态，提高项目整体团队沟通效率。
分解的两种方式
- 将项目生命周期的各阶段作为分解的第二层。
- 主要可交付成果作为分解的第二层。
WBS词典
控制账号
- 为工作包建立控制账户，并根据“账户编码”分配标志号，是创建工作分解结构的最后步骤.
- 这些标志号为汇总成本、进度与资源信息建立了层级结构。控制账户是一种管理控制点。在该控制点上，把范围、成本和进度加以整合，并把它们与挣值相比较，以测量绩效。
- 控制账户设置在工作分解结构中的特定管理节点上。每一个控制账户都可以包括一个或多个工作包，但是每个工作包只能属于一个控制账户。
规划包
- 规划包是指在控制账户之下，工作内容已知但尚缺详细进度活动的 WBS 组成部分。
- 由于当前无法分解到编制项目管理计划所需要的详细程度，规划包是暂时用来做计划的。
- 随着情况的逐渐清晰，规划包最终将被分解成工作包以及相应的具体活动。
范围基准
- 批准的项目范围说明书
- 对应的WBS
- WBS词典
工作包的分解原则
- 范围基准是进度基准和成本基准的基础。
- 工作包时间 8-80 小时之间，层级不宜超过 20 层，小的项目 4-6 层就可以了。
- 应该让团队成员积极参与 WBS 的创建。
- WBS 中的支路没有必要全都分解到同一层次，即不必把结构强制做成对称的。在任意支路，当达到一个层次时，可以作出所要求准确性的估算，就可以停止了。
- 一个 WBS 项只能由一个人负责，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。
确认范围
确认范围是项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式接受已完成的项目范围的过程。
- 需要审查交付物和工作成果应该贯穿项目的始终。
- 应当以书面的形式把它的完成情况记录下来。
确认范围：
- 范围确认是有关工作结果的可接受问题
质量控制：
- 质量控制是有关工作结果是否满足质量需求的问题
- 质量控制通常在范围确认之前进行，或两者并行
成果线
控制范围
范围变更控制
是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。在范围变更实际发生时进行管理。
- 应以书面的形式规定某种变更控制过程，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理。
- 变更控制系统是灵活的，可以授权现场实施负责人或团队成员完成。
- 未经控制的变更更被看作是“范围蔓延”或“范围潜变”。
控制范围流程
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