费用管控,从全员意识抓起(费用管控工作)

费用管控主要从两方面着手,一是节流,一是开源。节流主要包括前厅和后厨两大版块,开源很重要的一块是主流宴会类型的引导。

前厅人员管控

人员管控主要是通过一岗多职、占用时间差的方法实现。

例如,天悦的水果屋不再聘用专人,而是由大厅人员进行补充。点菜员一岗也已取消,由大厅和迎宾兼顾。天悦每家门店都有若干宴会厅,当宴会厅没有婚宴或者宴会时,宴会厅人员补充到雅间。宴会厅中一般是六七张桌子配一个服务人员,当宴会厅有宴会时,雅间服务人员的配比由一人一间调整为二到三间一人,补充一厅的人手。

经过对前厅人员的节流管控,天悦员工人数从过去的421人降到了368人,节约53个人力,年度共计提升纯利润203万元左右。

费用管控,从全员意识抓起(费用管控工作)

前厅物品管控

看似非常不起眼的东西,每天节省一点也是一笔可观的费用。

天悦的团队先是对洗洁灵、拖布、餐巾纸、毛巾和圆珠笔等易耗品的用量进行了统计,然后通过精准管控,每年可以节约六万多元。

客人洗手后,大都习惯拽取两张擦手纸使用。实行优质服务后,每个餐口安排一位保洁阿姨在洗手池边专门为顾客递擦手纸,每次递一张。天悦大西洋旗下的喜事汇有餐位156桌,日最高上客人数3120人,按平均每日2000人的上客量计算,每年可节约72万张纸,约为17000多元,相当于一个保洁阿姨半年多的工资。

费用管控,从全员意识抓起(费用管控工作)

后厨人员管控

以前,天悦的后厨是两灶两墩一荷,经过一岗多职的调整后,取消了打荷。现在,天悦后厨里荷即是墩、墩即是荷,灶即是灶、灶即是墩,灶台员工早上上班后有一段空余时间,先支持墩工,墩工在11:40左右基本准备完毕,转而去厨房做荷工。

机器代替人工也是实现人员管控非常好的方法。以前加工水芹,需要占用一个人一上午的时间,引入切菜机后,只需要占用一个人一小时的时间。

具体调整效果详见下表。

费用管控,从全员意识抓起(费用管控工作)

后厨费用管控

水电气是后厨费用的大项,通过使用洗碗机,在洗碗间画水位线,控制破损率,粗加工间细化涨发、解冻流程,节约水的用量。制定加工流程与加工标准,考核出品率,灶台调控大小火,节约水和天然气。电器设备指定专人定点开关、定期维护,把控墩布等一次性用品。通过这些细节方面的改善,天悦大西洋每年增加了“三百多万营业额”。

费用管控,从全员意识抓起(费用管控工作)

引导客户选择

天悦大西洋会在每年六七月对喜宴进行调整。2017年的调整思路是“合理就是不合理,不合理就是合理”,通过菜品餐具、味道和烹调方法等要素的调整,将所有利润一样的菜单,由52%-54%调整为53%-58%不等,呈现出性价比更高的效果。

2016年,消费者接受度最高的宴会价格是999元,2017年调整后,消费者接受度最高的宴会价格为1288元。通过对菜单进行调整,提供给消费者更有吸引力的产品,消费金额一下子由被动拉升变为主动选择,绝对是一个好方法。

费用管控,从全员意识抓起(费用管控工作)

本文摘自《中国好餐饮杂志》

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