地产工程管理已出现3大巨变,不换思想不行了(房地产工程管理思路)

地产工程管理已出现3大巨变,不换思想不行了(房地产工程管理思路)

地产到了现金流为王的时代,现在每家房企的营销回款压力山大,工程作为供货端,日子当然也不好过。

而且,工程环节是项目开发过程中周期最长,且对资金计划影响非常大一个环节,自然要进行相应的调整。明源君就来说说,当下,地产工程管理发生了哪些变化。

地产工程管理已出现3大巨变,不换思想不行了(房地产工程管理思路)

工程紧扣营销

开发节奏服务于现金流

传统的工程管理,是对进度、质量、安全负责。工程有自己的开发计划,工程负责供货,营销负责卖货。只要按照既定计划完成工程量,就算尽职了。

但从经营的角度来看,施工计划并不同于货量组织。供货不仅是把工程量做出来,还要考虑什么时候供,供什么货,供多少。

以前是工程给什么营销卖什么,产品好不好卖工程不管。而从经营的角度,供货需考虑四个原则:供给充足、及时供应、以销定产、适销对路,助力营销够卖、好卖。

1、为早开盘创造条件

首开是影响现金流回正的关键。工程部门既要加快开盘前的施工进度,尽早达到预售条件,也要保证是货量充足。

各地的达售条件不同,有的是出正负零即可,有的要求主体结构完成三分之一甚至更多。无论是哪一种,对工期影响最大的都是地下工程部分。和地上工程不同的是,地下工程属于非标部分,工期及成本浮动空间大,在满足规范和指标要求的情况下,应尽量减少地下面积,优化地下空间结构。

比如,有的项目将首开区放在人防区,而人防区的验收程序繁复,无疑会拉长开首周期。项目要加快开盘,一来设计工程要前置,二来首开区的地下工程的基础和结构形式要尽可能简单。

一言蔽之,工程要为早开盘创造条件。

首先,合理的施工组织,利于施工进度。比如现场的总平规划要保证现场交通组织和材料运输顺畅;

其次,减少图纸变更。工程管理前置,尤其要重视审图,减少开工后的设计变更。

再者,安全管理措施做到位,尽量避免出现大事故。

2、供货紧跟营销节奏

某项目的实体样板房由于一系列的原因,工期严重延误,而项目销售情况比较好,其中某个户型都快卖完了,样板房还没做好。

这就是典型的工程与营销脱节。

工程要意识到,节点计划≠货量组织。货量组织要随着营销推盘节奏的变化而调整,做到以销定产,适销对路。

比如说,定位为快周转的项目,要创造条件尽快完成达售条件;如果项目滞销,去化节奏太慢,工程就考虑重新编排施工计划,放缓进度甚至部分工程暂停,至于哪些暂停,进度放缓到什么程度,都得结合营销对货量的需求来定。

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又如,项目分批开发,批次间隔根据销售流速来,既不能断货,也不能压货太多;同时还需避免大量集中交付,以及交付时围蔽和道路动线分割,交付区与后续批次施工之间不会相互影响,等等。

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降低资金的无效占用和浪费

提高利润指标达成率

利润=货值-成本。

通常情况下,项目到了施工阶段其货值和目标成本已经锁定。这个阶段对利润指标产生影响的,主要是售价调整、工程造价变化(主要为设计变更、工程签证)等因素。

1、控制工程款支付节奏,减少资金占用

工程建造过程中,通过形象进度或节点控制工程款的支付进度。

一方面体现在开盘前“以销定产”,资金集中投放在首开区,其他区域的建设节奏适当放缓,减少资金压力。

另一方面,制定严谨的工程进度,尽可能准确的提报资金计划。要求总包单位或甲分包单位为资金计划的准确性承担责任。

2、减少无效成本,不浪费就是省钱

第一,减少各类变更的发生。

变更是工程建设过程中的不确定性因素,大部分变更每项都可能产生万元级别的成本支出。频繁的变更还会打乱资金计划,影响资金正常规划使用。

减少变更,重点是工程管理前置,在图纸会审阶段发现图纸中的缺漏,提前消灭变更潜在风险。建造过程中,提前交底,按图施工,加强检查验收,防止管理疏忽造成不必要签证。

第二,合理的施工规划,减少错漏碰缺。

举个例子,有些项目在做外围围挡时没考虑到园建建设的用地,到后期做园建的时候不得不拆除重做,仿佛折腾浪费人力物力财力。

有的将临建建筑(示范区、总包生活区)设置在项目地块上,后续因为影响到工程进展只能拆掉,既浪费了原有建筑的成本,又增加重建的成本,还耽误工期。

每一个错漏叠加起来便造成成本大浪费。

第三,有序的施工节奏,避免不必要的抢工。

工地上的一些抢工并非迫不得已,而是由于缺乏工程进度的节点意识。比如项目建设往往前松后紧,前面进度抓不严,到了临近考核节点时发现时间太紧,只能催促总包加人抢工,产生了不必要的抢工费。戳这里,了解智慧工程6.0

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施工阶段常见的无效成本浪费

3、学会变通,利用进度款提高生产效率

工程对施工单位最核心的管理手段是工程进度款。付款节奏拿捏得好也能事半功倍。

比如很多项目经常春节前拖欠进度款,严重影响总包及劳务的工作热情。而有的项目则在节前主动支付部分年后的工程款,让工人开开心心回家过年。由于工期紧张,施工单位和劳务沟通,希望年后抢一下进度。结果工人节后都提前赶回来,工地提前复工把进度抢上去了。

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工程不单要做得好

还要让客户知道好在哪

前文提到,工程进度紧扣营销节奏,成本控制主动与项目利润指标挂钩,工程管理还有另一个职责即质量管理,明源君认为未来趋势是客户导向,以及品牌意识。

直白点说,就是要主动将工程价值点传递给客户。这一点具有短期和长期价值,短期可助力营销卖房,长期则助力公司树立形象,提升口碑。

1、通过工地开放、工地直播等形式,助理营销卖房

工地开放、工地直播等已成为头部房企的标配。通过展示施工现场工程质量和安全文明施工的良好形象,来获取客户对质量的认知和信任,促成客户购买。

比如碧桂园提出“全天候工地开放”,当楼盘工程进度、技术条件等达到开放条件后,每月1天或半天需举办一次全天候工地开放。并且打出“看完工地再买房”的口号,工地开放为项目销售神助攻。万科绿城等也都在很早之前就有邀请客户走进工地的历史。

今年更是出现了在线工地开放、工地直播更新型玩法。

比如明源君此前分享过的,华润沈阳的一个项目,针对“门窗渗漏”这一客户敏感点,专门做了一期淋水试验直播。通过附设在外窗外侧的PPR喷淋管,对5654扇外窗进行长达120分钟的持续喷淋,以此来检验外窗的防渗漏效果。

地产工程管理已出现3大巨变,不换思想不行了(房地产工程管理思路)

保利、金地奥园等今年也联合明源共同组织了工地在线直播。

2、建立工程品牌,将工程价值点成体系的传递出来

以前工程线总是埋头拉车,这两年一些房企的工程部越来越懂得价值输出了。

比如旭辉去年提出“透明建造”体系,从“标准透明、材料透明、过程透明、检验透明、 服务透明”五大维度入手,将工地开放常态化。项目从土建到精装交付的每个建造环节,都采用现场图片直播的方式展示给客户。工地还设置了透明建造体验区,客户能体验建筑的施工全过程,从结构到装修、从隐蔽工程到观感质量,里子和面子都可视化。

东原也提出了“超级工厂”,系统梳理了工程三大亮点,即“全标准(8大精工建造标准、4项精细化工程管控)、全透明(材料透明、施工过程透明)、全档案(材料档案、工程验收档案等“家”档案)”。戳这里,了解智慧工程6.0

类似创新做法都让人眼前一亮。明源君认为,工程品牌的建立有两大意义:

①是对工程价值点的系统化梳理,体系化输出。

以前,工程配合营销提供推广材料,每个项目都要重新梳理一次,而输出的价值点零散,无法体系化,也难以形成辨识度。建立工程品牌之后, 相当于把工程的价值亮点标准化,与营销对接起来既高效,又不容易遗漏。

②直击行业痛点,消除购房者疑虑。

这几年各地项目陷入一交付就维权的囧局,购房者对产品质量缺乏信心,对房企缺乏信任。工程是项目开发过程中周期最长,对质量影响至大的环节,也是购房者疑惑最多的环节。主动向购房者公开工程建设过程、工程用材用料以及工程工艺工法等,可以打消购房者疑虑,强化他们对产品、对房企的信心。

小结

明源君此前曾多提到,经营型项目总越来越吃香。这个现象的背后,正是房企从追求速度到追求经营质量的变化。相应的,包括工程线在内的地产人,想要顺应大势成为抢手人才,也需尽早建立经营意识。

另外,明源君认为,经营目标的达成,关键有两点。

①横向上打通各职能线,强化交圈。从前期定位、设计、招标采购、营销、到后期运营等,都与工程供货能力息息相关,只有打破部门墙,力往一处使,才可能达成共同目标。

②工程管理向前向后延伸,形成全周期管理模式。向前介入到前期阶段的地块研判、设计把控上;向后打通交付和物管,将工程缺陷数据反哺到项目前期,形成工程管理PDCA真正闭环。

当然,这要求房企内部形成一套流程制度为支撑,单靠一条线也难以施展拳脚。

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