每到年中，各家企业都会召开“经营分析会”或类似的会议，对半年度经营情况进行审视。
但我们发现，做好一场高质量的复盘并不容易，很多企业在“到底应该复盘什么”上面，就犯了不少错误。
“开完经营分析会，高管团队吓出一身冷汗”
上个月，我去参加一家企业的年中大会。
这家企业整体经营都很不错：上半年营收、利润增长都达到了预期；年初定下的战略，突破高端市场，也有超预期的表现。
但是公司会场还是一片愁云惨淡。
怎么回事？
原来，上半年公司集中力量攻山头，撬开了高端市场的大门，却忽略了原有的盘子。
在整个团队聚焦突破高端市场时，竞争对手乘其不备直捣老巢，硬生生在中低端市场抢走了十多个点的市场份额。
之前没多注意，复盘时将经营数据打开一看，才发现竞争对手已经攻到了城门外，在好几个重要城市都撬走了自己的经销商。
年中会一开完，高管团队都吓出一身冷汗。
要是没有这次年中的集中复盘，再被竞争对手抢占几个核心城市，就会很被动了。
因此，整个团队在发现问题后及时调整了经营策略。
营收、利润都在稳步增长，战略目标的达成超预期，只能体现这家企业在市场的某个维度暂时占据上风。
而在看不见的角落，很可能存在着被撕开的大窟窿。
上半年走访了多家企业，看到企业在疫情影响之下，真实的商业百态，也深感企业经营的不易。
财务数据不好，背后的问题可能更严重；财务数据不错，也可能潜藏着“兵临城下”的风险。
今天，每一位经营者都值得思考的是，我们应该从哪些角度来评估企业经营的健康程度，才能排出更多隐藏的“地雷”？
首先要回答的是，经营管理的目的是什么？
——实现企业的长期有效增长。
什么意思呢？让我们从三个方面进行解读。
短期看财务
第一，经营管理短期应该看，经营结果是否健康。
- 收入。
所有公司都是因为创造了客户价值而产生收入，这体现了公司整体的销售效率。
但仅仅看收入规模还不够，要进一步打开，看更具体的增长速度、市占率、客户结构、产品结构、区域结构。
例如，开头提到的那家企业，增长速度不错，高端市场也有进展。但打开市场占有率一看，自己的“老巢”中低端市场已经被竞争对手入侵了十多个点。
如果他们开经营分析会时，没有注意到这点，只陷入今年增长的数据，就会很麻烦。
再例如，恒大暴雷一发生，就导致了一些相关的公司申请破产，因为在他们的收入占比中，恒大占了50%以上。这样的业务就是不健康的，一旦陷入单一客户、单一产品、单一区域的局面，企业的抗风险能力将会非常差。
经营者就要像“春江水暖鸭先知”一样，江水古往今来、滔滔不绝，而数据就是那一对“鸭掌”、“触点”，我们要敏锐感知到数据的异常性，牵出数据背后的那头牛来。
- 利润。
没有利润的收入，是“打肿脸充胖子”。
利润来源于哪里，每个项目、客户，分产品、分区域打开来看，才能看清楚哪些业务能带来利润，哪些业务是“亏本赚吆喝”。
另外，我们还要看盈利能力的指标，如净利润率、各种成本率、费用率等，来看我们内部经营管理的效率。
也要和同行对比，来看看我们是否有成本的优势。
- 现金流。
没有现金流的利润，那是纸上富贵。
恒大暴雷带来了一些企业现金流的断崖式下滑，这是导致他们破产的直接因素。
现金流是一个衡量企业健康的重要指标，其中包括经营性净现金流、应收账款周转天数、存货周转天数等等。
因此，短期看经营结果是否健康，看的是有利润的收入，有现金流的利润。
而标杆企业的短期经营追求，就是在一定利润率水平上的成长最大化。
中期看格局
财务指标，其实是短期经营结果的量化体现。更重要的是，看企业的核心竞争力是否有所提升。
1. 投资结构——以客户为中心和以技术为中心拧麻花。
产品和技术的驱动力到底是什么？
近年来，越来越多的企业将“以客户为中心”写入了企业的核心价值观。
有一家企业非常注重“以客户为中心”，销售接了大量客户的定制需求，因此研发做了大量的定制化产品。
结果，客户点头称赞了几句，但后续的大单子却没多少。反而，因为资源的分散，丢了本身的一部分核心竞争力，在市场竞争中连连失利。
但其实，“以客户为中心”并不能简单理解为，满足具体某一个客户的需求，也不仅是满足一部分小众客户，还是要看：面向未来大的市场，客户的需求到底在哪里？
另一方面，企业构建中长期核心竞争力，不仅是满足客户当前的需求，更要引领客户需求，只有客户需求和技术创新双轮驱动的产品结构才会更加稳健。
当我们的产品结构里同时有“成熟业务”、“成长业务”、“创新机会”的比例，并且不断滚动式发展，就会从更长的时间维度上具备抗风险能力，只有投资未来，才可能有未来。
2. 作战模式——以客户为中心的销售组织和模式。
我们是否建立了以客户为中心的销售组织和模式？有三个方向与大家讨论：
①做厚客户界面，现在客户界面的铁三角模式，相信大家都耳熟能详。
②优质资源向优质客户倾斜。不是“会哭的孩子有奶吃”，而是基于公司业务测量和客户管理体系下的资源布局。
③响应一线呼唤炮火的号召。不管是前台部门，还是中后台部门，全员力出一孔，全面响应一线的呼唤。
在很多企业里，销售向公司内部提出各种客户的需求，但不管是对交付、对研发还是对后台部门提的需求，往往得不到满足。
因为每个部门都有自己的业务和KPI，一线究竟能不能呼唤到炮火，让中台、后台部门一起去使劲，这其实是资源分配和布局的问题。
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3. 成本结构——卓有成效的管理/服务。
一个有竞争力的公司，一定是在成本上下大功夫的公司。
标杆公司某一年和友商对比销售费用率，发现其成本远超竞争对手，当时就定了一个目标，3-5年内把销售费用率拉到跟友商持平。
即，标杆公司进行了与竞争对手的差距分析之后，明确了在消费费用率这项指标上要和竞争对手对标，甚至超越竞争对手。
只有这样坚持长期、持续的内部管理变革，才能使整个组织运作更有效率。
长期看能力
一家企业，如果能在一个领域发展壮大，不仅仅要看自己，还要看上下游的产业链、营商环境、当地的合规问题等。
一方面，我们很多企业的产品和设备都受政策影响。
如果我们不能去及时了解政策的变化和调整，反之，竞争对手在这方面十分警惕，我们很可能丧失先机、乃至被大大拉开差距。
另一方面，业务做大后，我们还要看产业链是否健康，因为未来一定是产业链之间的竞争。在这个产业链里，我们和供应商、合作伙伴、客户几方共赢，才能保证这个产业链可持续发展。
最后就是组织，一个有活力的组织才能保证能力持续提升和商业环境建设。
让一个组织永远充满活力，永远处于激发状态，是一家企业长期健康发展的力量源泉。
以上，我们可以看到，财务指标只是经营的“果”。企业经营追求长期有效增长，还要包括企业能力的建设、核心竞争力的构建以及企业各项健康度的指标。
经营是一门技术活，要平衡短期和长期，现在和未来。
企业经营管理的短、中、长期关键要素
在解读了经营管理的三层秘籍后，我们更容易理解：为什么有些公司盯着财务指标、看不出问题，很多看似突如其来的巨变，其实早已埋下了伏笔和线索。
而一些训练有素的企业，它们看经营背后的能力提升、长期健康发展，看组织、看生态、看环境，挖掘出种种经营的蛛丝马迹。
这样的组织，才能构筑起厚实的健康堡垒，在长期生存战役中胜出。
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