项目管理，越是这种耳熟能详的话题越难谈。聊点通用的人家说你肤浅，不如去问度娘，聊特殊场景的，又没啥代入感。老哈目前服务的公司刚好有一款自研的项目管理产品，起初老哈也不懂为啥要做这种市场上同质化这么严重的产品，随着跟目标客户接触的增多，对市面上此类产品竞品的对比应验了那句话，啥英雄玩好都能上王者。今天咱们就一起盘盘项目管理系统构建的话题。
项目管理系统按照属性有几种分类方式：
按照数量：单项目管理，多项目管理
按照范围：单点项目管理（研发，采购等某个领域服务的项目管理），生态项目管理（也叫企业级项目管理，适用于生命周期各阶段的项目管理）
按照组织：单一组织项目管理（产品，资源一体化组织），矩阵式项目管理（产品线，资源线的组织分离，强矩阵/弱矩阵/混合管理）
项目管理系统的范围（边界）：PMP上叫Q（质量）C（成本）D（开发过程），我更倾向于人（人力资源），钱（预算），活（执行，监督）。
作为程序猿出身的老哈更喜欢用数学算式来定义一个概念：
项目管理系统=流程与方法 PM和组织 IT
从上面的分类和边界不难看出，由于企业对项目管理本身的管理理念的差异，IT建设成熟度的差异以及各要素（跨部门）的诉求的差异，市面上的项目管理产品各有特色。有人走通用化的路，有人吃专业化的饭。这里老哈不评论谁是王者，谁是青铜，只从个人的理解和国内头部客户的诉求来分析目前市场上对于项目管理产品的高端需求（客户痛点，愿意买单的需求）都有哪几个方面，供大家参考：
1 项目组合管理（多项目管理）
从字面上不难看出来这是要做啥。多项目是针对于单项目而言的，当多个项目的人钱活，QCD的信息汇总到一起，就产生了新的价值：
2 企业级项目管理
何为单点应用，何为生态应用。其实这个概念不仅仅停留在项目管理的系统建设上。随着时代的发展，数字化转型的诉求越来越强烈。传统由于组织建设的原因造成的部门间的系统割裂，数据孤岛需要被打破。那么系统建设要求从为单一部门服务，向为企业级全生命周期，全要素服务转型。上篇讲过要想打破数据孤岛，数据治理需要先行，否则需要花费大量的时间在集成阶段处理数据含义，数据结构的差异。今天不谈数据，只从企业级项目管理系统层面应该如何构建。再用简单的数学算式表达下：
企业级项目管理系统=企业级标准项目管理思想固化的IT流程（可分类） 可灵活配置的角色和审批流 多种方便快捷的多系统集成接口/协议
稍微解释下：做成企业级应用的目的除了减少重复建设的开销外，还有个重要的目的是为了统一管理理念，流程，集团式管理。当然由于跨部门，跨门类的差异，确实难以统一的，我们可以在集团层面定义几种典型的项目类型，将每种类型的流程，组织，交付物等固化下来。那么为了方便在推广时的定制化，角色，审批流，工作流的灵活配置也是对企业级应用的要求。最后针对于不同的部门需要集成的主数据/业务状态数据的来源不同，会面临着和形形色色的系统集成，此时要求我们的系统具有灵活的接口和协议。
3 丰富的BI，AI功能
说到BI很多人的第一反应就是形形色色的仪表盘。没毛病，仪表盘确实是BI的表现形式。然而，仪表盘只是锦上添花，背后的数据整合，数据分析才是核心。那么一款优秀的项目管理软件承载的是管理思想。如前面提到的钱的管理。多数公司钱的管理放在ERP里进行，管的只有结果。优秀的项目管理软件会按照概算，预算，核算，决算的方式监控项目从起步到结束整个过程的费用的消化情况。再如人的绩效，多数公司的绩效评价比较主观，因为员工日常的投入产出比并没有很好的量化记录。好的项目管理软件可以通过员工的考勤信息，结合WBS的产出信息算出投入产出比，我称之为“产能”，将产能和级别，薪资再匹配时，即可较客观的评价出员工的绩效。
4 易用性问题
目前主流的项目管理软件都已经完成了“以流程为中心”向“以用户为中心”转型。UI/UX的重构，往往是很多项目管理产品新贵打击传统产品商的利器。往往从用户的角度，即便后台无太大的变化，但是从交互层需要填写的信息少了，需要去其他系统查询的数据都可以在一个页面上呈现了，原来5步完成的工作，现在3步完成了等等，这些切实的变化，往往会触动买单客户的倾向性。在老哈看来，这不是核心竞争力，算个加分项。
5 面向未来的IT架构
很多客户在选择项目管理产品的时候，除了要看有哪些功能特性，基于怎样的IT架构构建的也是一个很重要的参考指标。当然这个业务部门看得少，主要是IT部门比较关注。这也不足为奇，一方面考虑日后的运维是否方便，跟企业的技术架构是否一致，架构的可扩展性，可重用性，以及其他应用是否可以借助这个平台进行扩展等等。基于微服务的中台是目前比较流行的IT架构形式，可以参考使用。当然企业的持续集成能力，工具配套能力，组织架构都影响着中台是否可以顺利实施的关键。成也中台，败也中台。
说了这么多，那么我们在选择一款项目管理软件的时候如何下手？老哈的建议一看客户（是否有较多的客户案例）二看技术能力（可配置的柔性及继承能力）三看管理理念（主线的流程，组织划分，功能覆盖范围是否完整，和公司主流部门吻合）。
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