对于企业而言，一个年度就是一个完整的经营周期，企业往往在年初制定经营目标，而在年末收获业绩，这时候，业绩好的企业，自然是欢天喜地，不亦乐乎，而业绩不好的企业，则气氛压抑，声声叹息。企业想要健康稳健地经营，就必须要符合科学经营的原则，简单的来说就是要按照PDCA循环的思路来经营企业。
对应于企业的经营周期，PDCA循环就是指：
（1）Plan（计划）——年初制定年度经营计划，明确目标和对策，并分解到月度；
（2）Do（实施）——每月按计划实施对策；
（3）Check（检查）——每月对照月度计划，召开月度经营会议，确认月度目标是否达成，并分析原因；
（4）Action（调整）——根据月度经营会议找到的原因，调整对策。
（5）按照上述四个步骤每月循环往复，直至年终目标的达成。
然而，虽然许多企业大致也是按照上述的思路在进行经营，但却总是没能达到预期的效果。特别是在召开月度经营会议的时候，面对未能达成的目标，各部门负责人“侃侃而谈”，列举各种导致目标未能达成的“原因”，这些“原因”真的可信吗？
如以下某企业销售总监所作的月度经营分析：
对于上述的报告内容，经营者虽不太满意，但面对各部门负责人“振振有词”的理由，也不得不勉强接受。问题在于，类似的一幕又将会在下个月的月度经营会议上再次重演，这样的月度经营会议真的会有效果吗？
事实上，绝大多数企业对召开月度经营会议的目的和内容存在较大的误区，认为其重点在于检讨“目标和实绩之间的差距”，这个理解其实并不准确。“目标”本身只是一个“预期”或“假设”，它是人为制定的，具有一定的随机性和偶然性的，就算这个“预期”或“假设”没有实现，也不意味着这里面存在着什么必然的原因，如果一定要追问原因，那大概就只能找出一些所谓的“客观原因”。如销售额目标未能达成，一般能找出的原因大概会有三个方面：
1. 市场环境的原因（如经济下滑、需求减少、气候不好，等等）
2. 顾客自身的原因（如顾客的业务量下降、采购计划变更、取消订单，等等）
3. 其他部门的原因（如产品性能不佳、制造品质不良、采购交期不准时，等等）
总之，面对每一次未能达成的目标，总是能找到相应的理由的。但是这样的理由，对于企业以及营销部门而言，无法采取有针对性的改善措施，其实并没有实际的意义。
事实上，目标达成与否只是“结果”，“结果”是因为采取了正确的“对策”后自然实现的，因此，企业管理的的重点是“对策”，而不是“目标”。如下图所示：
因此，想要达成目标，就必须要找到正确的对策，并彻底地实施该对策。基于这样的理由，企业的月度经营会议就应当这样开（同样以上述销售总监的月度经营分析为例）：
由上图可见，月度经营会议的重点不是简单地检讨“目标是否达成”这个“结果”，而是要检讨“对策”是否有效？对策有没有彻底实施？如果对策无效，就要找到原因并更改对策；而如果对策没有彻底实施，同样要找到原因并重新修正后实施。只有这样做，才能形成真正的改善和创新，才能对目标的达成产生实质性的作用。
这样看来，在年初制定年度经营计划时，对策的制定就显得尤为重要了。但反观我们绝大多数的企业，在制定年度经营计划时往往更注重目标的分解，而忽视了对策的制定，一般是让各部门自行制定对策，这个过程一般没有进行太多的分析论证。这样制定出来的对策，其有效性恐怕连制定者本人都不抱太大希望，自然的，在月度经营分析时，就完全抛开不管了。
如何制定出有效的对策，需要加入科学的思维，科学的基础是理性，而理性的核心是逻辑性和客观性，企业的经营者和管理者必须将这种思维融入到企业经营的PDCA循环中，特别是P（年度经营计划的制定）和C（月度经营分析）的环节中，才能让经营变得更有效率。
作者：杨春
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