摘要

近二十年来，随着国民经济的快速发展和人民生活水平的逐步提高，我国的房地产行业作为新的国民经济的支柱产业得到了非常快速的发展。房价快速上涨，政府关于房地产的政策不断变化，房地产行业已经成为广大消费者最关心的行业焦点。近两年随着经济的发展，产业结构的调整，房地产行业的调整也随之到来，市场竞争的日趋激烈，房地产行业逐步告别原有的暴利时代，利润也回归社会正常水平。房地产开发企业要想在激烈的市场上获得更多的利润必须深挖潜力，合理有效降低开发成本，因而有必要进一步深入探讨房地产开发的成本控制问题，这对于未来房地产开发企业的整体市场竞争进而对单个房地产开发企业的生存和发展而言具有重要意义。

本文在介绍和分析房地产开发与成本控制理论的基础上，论述了房地产开发过程与成本控制的现状，以及在决策中忽视成本控制、设计工作准备不足、成本控制不到位等问题对开发成本带来的影响，本文从调硏、投资、招投标、成本、施工、资金控制和会计核算几方面以S企业为例分析成了成本控制不足、成本控制意识差以及在市场研究、投资决策和成本规划方面的不足。根据当前的房地产市场情况，得出结论：成本管控将成为房地产开发企业获得利润的核心和关键工作之一，在保证项目策划的产品品质的同时实现全过程成本管控、加强成本意识，建立健全成本管控体系，全过程全方位地将每一项开发成本进行精细化管理和控制，进一步实现企业的经济效益和社会效益双丰收。

关键词：S企业 房地产开发 成本控制

1 前言

近年来，随着市场经济体制的完善，房地产管理手段开始由行政调控向市场调控转变。随着资源的转移，房地产市场也结束了长达10年的高速发展阶段，价格上涨的趋势暂时停止。由于宏观调控和市场环境的影响，项目成本严重影响了企业盈利水平。在现代管理理论中，成本管理是项目管理的重要组成部分。目前，随着项目成本管理科学的发展，国内外对项目成本管理的研究也在不断发展。彼得·德鲁克（Peter Drucker）认为，企业管理者应该首先制定科学的目标，作为机构科学发展计划的基础，以实现对下属部门的有效管理。1952年，美国会计师约翰·希金斯提出了责任会计和成本责任制的新概念。通过详细研究，将公司成本目标层层细分，最终转化为公司各级责任单位的具体责任成本，并在此基础上加强公司内部成本核算。在价值工程理论中，迈尔斯认为，在设计或改造新产品时，公司必须面向市场，调查并满足消费者的真实需求，同时考虑到产品成本的变化，加强公司成本控制和管理，确保产品功能与成本相适应，以最低的成本投资获得最大的产品功能和销售回报，实现产品价值的利润最大化。2016年，杨振华在《价值工程在设计阶段的应用研究》中探讨了价值工程在房地产开发公司设计阶段的应用。2017年，张鹏在设计阶段讨论了项目成本，以提高价值工程在房地产设计阶段成本控制中的应用，并提出了价值工程理论在方案设计阶段的具体应用方法，支持项目成本控制的研究。2019年，马世军在住宅装修项目中应用价值工程探讨了住宅装修项目的成本控制，认为应重视价值工程在商品住宅装修中的应用，因为它有利于控制装修成本。由此可知，房地产企业要想在激烈的竞争中生存和发展，需要练内功，充分发挥内在潜力，实行科学管理，建立全过程成本管理体系，万事俱备，加强成本控制，遏制成本快速上涨。这样，公司的利润真正不断扩大，竞争力和市场适应性不断提高。本文在介绍和分析房地产开发与成本控制理论的基础上，论述了房地产开发过程与成本控制的现状，以及在决策中忽视成本控制、设计工作准备不足、成本控制不到位等问题对开发成本带来的影响。本文从调硏、投资、招投标、成本、施工、资金控制和会计核算几方面以S企业为例分析成了成本控制不足、成本控制意识差以及在市场研究、投资决策和成本规划方面的不足。根据当前的房地产市场情况，得出结论：成本管控将成为房地产开发企业获得利润的核心和关键工作之一，在保证项目策划的产品品质的同时实现全过程成本管控、加强成本意识，建立健全成本管控体系，全过程全方位地将每一项开发成本进行精细化管理和控制，进一步实现企业的经济效益和社会效益双丰收。

2 房地产公司成本控制概述

2.1成本与成本控制

房地产成本是指以房地产开发产品为成本计算对象，在正常生产经营活动条件下，按照房地产开发建设过程中的实际资本量和价格计算的实际使用成本。根据资本进入公司的形式，房地产成本可分为购买成本、开发成本和运营成本。

作为房地产开发公司项目开发的重要组成部分，成本控制也非常重要。成本控制是房地产开发公司在项目开发的不同阶段确定的计量目标，它依靠公司自身的管理控制体系来实现控制目标。具体工作将根据成本控制目标分阶段进行，详细分析成本因素，在各部门职责范围内进行项目成本管理。特别值得注意的是，一些成本控制措施和成本控制调整必须在项目建设和开发之前确定，成本控制工作必须在开发的初始阶段进行测量、规划和组织。

2.1 房地产公司成本控制特点

房地产开发是指按照规定的规划和要求，在有土地使用权（开发）的土地上建设住房、房地产和基础设施的活动。项目成本是不同人员、财产和资源为实现房地产开发目标而产生的各种费用的总和。

项目管理是指为完成项目开发中的成本控制目标而进行的一系列管理任务，如预测、控制、调整、核算、分析和评估。房地产开发项目的成本是指房地产公司在整个房地产项目（房屋或房地产）开发过程中承担的所有成本的总和。它通常包括开发成本、内部管理、融资成本和其他支出的总和。这方面的支出主要涉及房地产业务和管理活动产生的行政、财务和分配费用。

1.开发成本特点

这是房地产开发成本的主体内容，大致占总成本的80％。其中最重要的是土地费用。土地费用的大小是评价一个房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。土地费用主要包括土地出让金、置换成本、批租费用、动迁费用、拍卖佣金、契税等。房产商在决定是否开发一个项目前，都必须将预计的土地费用通过土地面积和容积率的换算，计算出未来所开发的每平方米商品房所占的土地成本（俗称楼面地价），以此来进行项目的可行性评估。

2.内部管理成本特点

主要是指水、电、煤气、小区绿化和道路、大市政和公建配套费。学校、医院、商店等生活服务性设施也是不可缺少的。其他收费项目中有些虽然属于押金性质，如档案保证金、绿化保证金等，但由于种种原因，企业大多难以全部收回。这类收费项目种类繁多、标准不一，许多收费项目由垄断性经营企业或事业单位执行，任意性很强，标准普遍偏高。配套及收费项目是房地产开发成本中受外界因素影响最大的一块费用支出，一般占项目总投资的10%~15％。房地产开发商通过各种途径，运用各种方法减少这部分费用支出，是降低开发成本取得经营效益的一项重要手段。

3.融资成本特点

房地产开发与其他一般行业相比，具有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点。因此，大多数开发企业必须通过银行贷款来解决资金需要，这样就产生数额较大的利息支出。如何把这部分费用核算好，对合理控制开发成本、体现经营成果，将起到非常重要的作用。

2.3房地产公司成本控制意义

近年来，随着房地产业的快速发展，房地产业已经度过了黄金时代，进入白银时代，高利润时代已经结束。房地产开发公司的成本控制变得越来越重要。所有公司在项目开始时都在不断进行成本控制优化，力图将内部费用控制在预期范围内。但要实现这一目标并不容易，因此，成本控制不仅是房地产开发公司提高利润的最重要手段，也是房地产开发企业在激烈竞争的市场中生存的重要手段。随着现代科学技术的飞速发展，房地产开发公司也已经跟上了时代技术的进步。在这种情况下，更好地控制开发成本的企业将具有更大的竞争力。

3 S房地产公司成本构成与成本控制现状

3.1企业基本概况

S房地产开发有限公司（以下简称“S开发公司”或“盛发公司”）成立于1996年，资本382亿元。公司长期走在可持续发展的道路上，致力于中等城市的房地产开发，积极参与市场竞争，始终坚持以专业的经营、优质的产品提升竞争力的市场理念，经过近二十年的努力，整个公司的规模和实力发生了重大变化。除了原有的建筑设计、商品房等主业外，公司还融入了房地产和酒店管理行业。目前已发展成为国家一级开发资质、设计资质、多元化经营的大型综合性房地产集团。国内同类企业排名不断提高。2007年，“SFA”（股票）成功登陆深圳证券交易所，股票正式上市，公司融资渠道全面开通。近年来，借助于良好的市场环境和历史可能性，以房地产为核心，公司开始注重各方面的实力，在融资、酒店、，拓展建筑设计等方面，取得辉煌业绩和显著经济效益。

2019年，公司在25个城市设立分（子）公司，总土地储备1900万平方米，共有130多个项目，共有6-6个项目在售。2015年末，注册资本4348亿元，是基准期的三倍；总资产1028亿元,几乎是基期的5倍。近五年来，公司实现总营业额886亿元，收款104亿元，利润12亿元。廊坊、沧州、蚌埠等基金公司已成功实现规划指标。公司注重年初制定的年度目标，即项目培育、加强项目建设、遵循创新方法、实施精细化工业营销、加强控制、优化土地储备、，7个辅助公司、8个职能部门，在提高工作效率、加强团队建设、拓展品牌文化等方面取得了显著成效。2019年，RS签订了308亿元的年度合同，回报249亿元，建筑面积700万平方米，封闭面积437万平方米，额外储备建筑890万平方米。

3.2 S房地产项目成本控制现状

3.2.1 S房地产公司成本控制组织结构现状

S房地产公司的组织结构如下：由股东大会管理，董事会是公司的决策层，包括薪酬和评估委员会、战略委员会、提名委员会、审计和监督委员会，管理委员会、基金管理委员会和项目评估委员会秘书。管理层由总经理及其部门负责人组成；管理层主要由各部门的专业负责人和员工组成。部门经理下设总工办、审计部、工程管理部、预算结算部、采购部、市场研究部、开发部、支持部、资本运营部、审计部、财务管理部等16个部门，人事、培训、招聘、营销和房地产管理。

审计部负责维护组财务会计事项的全面管理，并负责在确认的基础上披露企业的财务报告和相关财务信息，负责公司业务的测量和记录；项目经理部主要负责现场的管理工作，根据项目的实际情况，制定具体的实施方案，重点抓好建筑节点的管理，重点抓好现场的安全质量管理；预算和管理部主要负责征求建议书。同时负责项目预算编制、招标文件编制、基本投标价格的确定、合同设计、项目总体规划设计、各单位设计。采购部负责制定年度采购计划和采购位置，核实各部门收到的材料数量，确保适当控制和减少损失；房地产管理局是房地产服务中心负责客户服务和经营管理的部门，负责接收、传递、反馈、检查客户需求以及协调、监控、检查管理实施情况；我支持网站功能的开发、部门的日常维护、网站的日常数据备份等。人事部、培训部、人事部负责人事管理；营销策划确定目标市场和产品定位，制定公司营销目标、营销计划、市场反馈和计划适应等。

总之，这里想说的是，S房地产公司目前有许多不同的部门，但是没有专门负责成本管理和承担成本管理的部门。几个部门在各自组建的过程中都在进行成本管理，在成本控制方面缺乏系统性和权威性，特别是涉及到不同部门的分配优势时，很难进行协调。

3.2.2 S房地产公司项目开发成本预算控制现状

S企业始终坚持“好、快、省”的原则，科学控制项目进度，不断提高质量意识，规范预算和会计，加强成本管理。项目开发进展顺利。

改进项目管理。一是进一步完善和落实三级管控体系，落实预警和预控问题，积极解决老问题，确保项目国建设过程中不出现突发性问题。二是大力提高预算、计费、招标、采购等部门工作的准确性，规范工作流程，确保工作可计划、可实施，有效实现项目节点的畅通衔接。第三，适应市场形势，不断提高生产计划和计划能力，合理了解开发节奏，及时监控设计进度和质量，确保项目实施。

提高工程质量。通过加强规范管理，修订并实施了多项管理制度，进一步完善了公司的质量管理体系。充分发挥职能管理的效率，增强质量意识，堵塞管理漏洞，促进产品质量改进。提高过程控制效率，严格项目质量控制，提高物业维修的及时性和有效性，大力推进遗留问题的处理，提高客户对公司产品的满意度，为业主提供最舒适的生活条件。

严格控制工程造价。加强设计过程管理，优化设计方案，实施成本控制，有效降低设计成本，引进新材料、新技术，为项目发展带来新活力。适应招标管理体系，通过科学组织投标和供应商资源的全面管理，创造竞争环境，并在保持原有合作伙伴的同时寻找新的资源。初步建立动态成本控制系统原型，加强流程变更控制，避免流程付款。实施项目管理模式，提高项目成本计算的准确性，加强计费，实施成本控制。下表3-1是2019年S公司某房地产项目预算一览表。

表3-12019年S公司某项目预算一览表

3.2.3 S房地产公司项目开发成本过程控制现状

首先，S公司对所有材料采购进行预算控制。在这种情况下，运营商应根据预先制定的计划，特别核实材料制造商的资质，项目组应负责计算项目实施所需材料的具体类型和数量，最后，为了制定物资采购计划和实际预算，并将物资采购计划和预算提交财务部审核，公司财务部负责项目所需物资设备的定价，要单独检查。在南京的一个项目中，财务部建议将报纸的广告成本从销售成本改为200万元，活动的广告成本改为100万元；绿化区园林绿化概算为150元/m2，道路建设概算为100元/m2；拟将工程销售部培训费用改为2万元；拟将文件和工程部预算的沟通费用改为每月100元；拟将工程部维修费用改为5万元，客服计划部维修费用改为3.6万元；建议项目南京公司在项目前期先提供政府收费文件，再审批公共收费预算。预算一经批准，项目工程部采购团队将直接采购，材料移除后，财务部将直接分配给其他公司。

另一方面，公司对现有物料实行零库存管理，以降低仓储成本。零库存管理模式下，采购部门可根据建设项目进度的实际需要随时采购。材料到货后，你方组织人员到现场进行现场检查，严格控制其质量。验收合格后，由项目部设计组负责人对资料进行反复核对，确认无误后签字。签字手续完成后，财务部应根据合同内容和预算部门事先批准的采购明细，当面当场表示同意。验收程序完成后，应启动付款程序，以终止所有采购工作。搬运和储存材料后，雇用一名特别工作人员进行管理。之后，工程部根据施工进度要求，主要满足材料要求。经监理人批准并经申请人签字后，工程部将在要求的条件下直接储存和接收必要的材料。

在施工过程中，工程部的设计团队可联系设备团队，以便根据实际需要获得适当的施工机械，并执行适当的程序。如果没有此类设备，企业可根据其实际需要提前向税务局提交购买或租赁设备的申请。财务部收到申请后，应当认真审查批准。经财务部批准后，设备组负责设备的采购或租赁。同时，在施工前，工程部可根据工程进度和施工计划的要求，向人事部申请增加人员数量。人事部收到申请后，应认真、及时地对申请进行审查，审查后向财务部申请必要的资金；在收到付款申请后，财务部门还应仔细审查。在审核和批准资金后，人事部将根据实际需要组织招聘。此外，施工团队可以增加整个项目正常运行的成本，包括施工期间的水、电、储存和办公成本。施工完成后，应将实际支付的成本通知财务部门，审计后，财务部门应发布单一会计分配。

3.3 S房地产公司项目开发成本控制结果分析

以南京某房地产项目为例，分析了房地产公司项目开发成本控制的效果。

项目前期支出的预算成本与实际成本存在一定差异。由于设计方案和公司选择不仔细，在实际操作过程中，有些设计图纸与实际情况相差太远。为了达到施工效果，需要增加一些工序，在实际施工中发现很多设计问题，这就是现场施工中出现设计变更现象的原因。一些项目在发现和修改问题之前已经完成。这不仅增加了初步设计成本，也增加了后期项目成本。如下图3-2所示，是S公司2019年项目预算与实际项目成本偏差明细表。

表 3-2 2020年S公司某项目预算一览表

总成本的预算成本和实际成本之间存在很大差异。综合费用特别包括城市配套费、测绘费（住宅楼）、地名费、价格审批费、技术服务费、墙体创新费、交易费、产权登记费、质量控制费、，白蚁防治费、残渣处理费、闪光试验费、撤回费、招标费、环境监测费、环境评估费、节能费、公证费、开户费、会计监测费、最终数据收集费等。，其中许多实际上已经超出了预算。此外，非标准化招标程序没有建立完善的评标体系和与公司实际情况联系不紧密的专家团队，难以控制和降低项目成本。

4 S房地产项目成本控制问题分析

4.1企业成本控制观念淡薄

决策阶段的主要问题是没有正确定义成本控制的概念。一般认为项目建设过程中的成本控制是最重要的，而忽略了项目决策过程中成本控制的重要性。决策阶段的成本控制计划仅用于改进成本控制和投资。在决策阶段，未认识到成本控制在整个项目的成本控制中起主导和决定性作用。这个概念很容易创建：成本控制计划浮在表面上，应用模板，不能与实践紧密联系；评价指标体系不完善、不系统、不实用、不科学；成本控制只是一种形式化。项目的可行性评估、估算成本估算和估算绩效评估不准确，导致决策失误和重大损失。事实上，根据相关数据，决策阶段的成本控制将对整个项目的成本控制影响多达7个，并起到决定性的作用。然而，随着S的发展，鉴于市场和现场的激烈竞争，公司更加关注前期和市场竞争，并努力寻求更多的销售解决方案。特别是在市场乐观、房价上涨的情况下，成本问题往往被淡化，只抓地盘、忽视成本的现象依然存在，整个成本控制理念非常薄弱。

4.2 设计人员轻经济核算

项目设计人员普遍过于保守，不敢承担设计风险。这就是为什么他们在方案设计中往往只注意其中一个而忽略另一个。考虑到项目的可靠性和安全性，很多设计人员经常增加项目的安全系数，甚至盲目增加投资，安全效果甚微。公共工程和项目采用了大型和全面的设计法规，因此不可避免地会增加项目成本。

目前，房地产项目的设计师普遍更注重技术而不是经济。一个完整的工程项目对设计师的综合素质要求很高。它要求设计师不仅要有专业的高低施工设计能力，还要具备工程预算、施工、成本和成本效益方面的知识。事实上，满足上述要求的设计师并不多。房地产项目开发商一般对建筑材料的预算知识和预算价格了解不多。因此，频繁的设计项目缺乏实用性和成本效益。

4.3施工成本控制机制不健全

“质量、进度、安全、成本”是项目结构控制的重点。在这个阶段，房地产项目的建设通常需要两到三年的时间才能完成，这是整个房地产项目中最长的阶段。因此，施工阶段的成本管理是成本控制成功的重中之重。施工阶段是对房地产项目的前期规划和施工图进行审查并形成产品的阶段。在这一阶段，降低成本的可能性较小，但施工过程中的成本超支非常普遍。

房地产项目的成本控制必须及时了解项目的实际情况与预算之间的差异，并在出现成本问题时采取相应的措施。然而，在成本管理方面，公司仅要求项目经理每月提供报告文件。报告文件一般涵盖本月工程的工作量和施工情况，但未建立相应的快速信息反馈机制。施工进度、事故、成本变化等突发事件难以及时归来处理，经济损失难以及时补偿，成本控制失去话题性。未及时反馈动态成本信息，及时采取成本控制和补救措施。

5 S房地产开发成本控制的主要对策

5.1加强投资决策与成本分析

房地产开发是一项昂贵的风险投资。投资决策和成本分析是整个房地产开发的重要环节，是实现成本控制、降低市场风险的基本前提。

投资决策是房地产开发中最关键的环节。良好的投资决策是降低和化解市场风险的基础工作，因此，作为一家房地产公司，融盛应集中自身资源，组建一支由管理人员、项目经理、建筑师等经验丰富的专业技术人才组成的项目团队，存在成本工程师、营销人员、工程师和投资分析师。在科学解读国家房地产政策的基础上，成功完成了从目标市场调研、市场定位（客户定位）、产品策划、市场预测与风险分析、投资评估到投资决策的全过程。在这里,我们要充分分析经济条件,目标城市的市场供求,宏观经济形势,政府政策发展,建材供求,劳动力供求,，集中施工和安装项目的成本。州和地方税收、宏观经济发展以及信贷利率分析和评估的发展。如果有两个以上的目标城市，应进行适当的分析和比较，确定投资规模和总体情况，然后选择一个、两个或更多的目标城市，适当分配其投资份额，选择正确的投资方案。

5.2切实搞好成本策划与工程设计

5.2.1以科学的成本策划确定合理的成本控制指标

投资决策形成后，便进入概念设计阶段，进而，目标成本工作也被提到议事日程上来。在房地产开发中，目标成本控制的实现，离不开科学的成本策划与工程设计。就成本策划而言，成本策划核心在于通过项目策划及其产品策划，找到成本降低路径，实现单位成本效益的最大化。其中，在设计工作开展之前，要结合市场营销及定位报告，对概念设计的多个方案组合进行成本匡算，通过经济性测算与比较，找出利润最大化的产品组合，由此形成指导未来规划设计工作的限额控制指标与具体方案。

在规划方案设计阶段，限额设计是关键。由此，在成本策划前要充分考虑成本限额的要求。为此，必须及时下达上一阶段形成的限额设计指标，并将具体限额融入规划方案设计任务书中，力争进行同步成本测算、评审与验收，然后根据最终规划及建筑设计方案填报目标成本测算表，由此形成对下一步设计工作的限额指标。

5.2.2以科学的工程设计保证目标成本

投资决策完成后，进入概念阶段，目标成本工作也被提上议事日程。在房地产开发中，目标成本控制的实现与科学的成本规划和工程设计密不可分。在成本规划方面，成本规划的核心是通过项目规划和产品规划找到降低成本和最大化单位成本效益的方法。在进行设计工作之前，他们结合市场营销和定位报告估算了几个概念设计方案组合的成本，并通过经济计算和比较确定利润最大的产品组合；从而确立了边境税收指标和未来规划设计的具体方案。

在规划和规划阶段，配额管制是关键。因此，应充分考虑成本规划前的成本限制要求。必须根据计划目标和计划中规定的定额，及时计算计划成本和下一个设计阶段的定额，然后在下一个设计阶段确定设计目标和定额。

5.3严格控制工程造价与建筑施工成本

在房地产开发中，建筑工程成本是房地产开发成本的主要组成部分，也是房地产开发成本控制中需要控制的重中之重。

5.3.1以招投标管理控制工程造价

（1） 做好项目研讨和合同谈判工作。招标前，有关部门必须披露相关技术、图纸、施工时间、成本、投标人资质、标书分配、招标程序和采购程序，并组织招标程序、付款方式、评标原则、时间和组成，避免事后风险，确保所有折弯工作的有效执行。

在与各部门达成共识后，我们还应做好范围较窄的供应商的标准化管理工作。在这里，我们首先要明确清单所列调查的能力划分，做好公司供应商资源数据库的建立工作，严格审核清单所列供应商名单，对清单所列所有供应商进行检查，避免信息不对称造成的管理问题。

（2） 严格控制弯曲工作的质量

在供应规划方面,我们首先应彻底研究和分析招标工作的规划,规划,组织和控制,并采取有效措施,尽量减少招标工作中的失误。其次，我们应该检查供应计划的风险，并提高对风险的响应能力。科学预测和分析整个招标活动和项目建设过程中可能出现的各种突发风险，在招标过程正式开始之前，审查适当的对策和解决方案，并公布项目风险清单；进行必要的风险评估，并制定相关策略和措施。

5.3.2严控设计变更与费用增加

关于项目签证，项目经理和监理人必须首先明确招标文件、合同和预算中规定的具体内容和相关资料。在办理签证过程中，要坚持准确、实事求是、当场迫害的原则。其次，签证是当场单独签发的，以确保内容的完整性和准确性。实地签证必须实事求是，坚决抵制不合理的签证内容。第三，我们应仔细审查签证表格，以防止重复签证和重复增加各种费用。第四，加强签证管理，以实现实地的数量变化。在这方面，无论哪一方提出修改数量，都必须谨慎对待并仔细审查。最后，必须经建设单位和监理工程师审查批准。第五，加强和完善实地签证办理和审查制度。本规定要求管理层坚持跟踪监测制度，必要时随时到现场进行检查和监测，及时发现和纠正工程隐患和质量问题，随时掌握基础数据的真实性和完整性，及时纠正检查中发现的不准确之处，对不合理部分应严格检查和管理。

5.3.3以设备管理与技术创新降低施工成本

（1） 根据施工组织设计，科学合理配置施工设备。必须控制好施工机械的总量、进度和成本。首先，有必要了解项目施工的详细框架，了解其技术质量要求，并根据项目规模、工期、进度和施工条件的变化等具体情况，适当调整设备进场计划，规定进场设备的具体规格、型号和数量要求，并制定不同设备的部署计划和部署时间表。设备进入安装前必须小心放置，以避免损坏并延长使用寿命。

（2） 在选择设备时，必须遵循先适应后租赁的原则。这里，根据项目建设的实际情况，在选择设备时，首先认真贯彻节约适应的原则，然后是租赁的原则，出现缺陷时不允许购买。在此，我们应首先充分利用公司现有的闲置设施，充分挖掘和利用公司的内部潜力，提高设备的利用率，然后通过租赁消除剩余缺陷，以最大限度地降低施工成本。同时，项目本身购买的设备必须小心。设备的购买必须充分记录和选择，并充分考虑其资本回报。盲目购买设备，以防止项目成本上升和失控，浪费公司的财务和经济资源，增加项目后期运营和成本管理的额外负担。

后记

房地产开发是一种昂贵的风险投资，其中成本控制是整个房地产开发的关键，也是降低市场风险、遏制房地产价格上涨的关键环节。鉴于国家房地产调控的形势和政策，荣盛房地产开发公司在房地产开发过程中的诸多困难和矛盾日益显现。这些矛盾的解决在很大程度上取决于开发成本和开发成本的有效控制。事实上，成本控制是一项庞大的系统工程，必须从多个渠道和方面入手，对从规划、决策到竣工验收的整个过程进行管理和监控。在房地产开发中，成本控制是一个长期的历史过程，需要多方面的努力。

特别是经济的发展，土地价格（包括拆迁成本）、建筑材料、设备、工程、技术等因素不断增加，成本控制的压力越来越大，控制的难度越来越大。加强内部管理、人员配置和优质教育的重要性也在增加，这将需要在今后进一步审查。你可以看到，房地产开发的成本控制确实还有很长的路要走。由于个人水平有限，日常工作繁忙，在论文上照顾一方而失去另一方是不可避免的。存在的各种不足，真诚的希望大家批评与指正。