咱们前面几讲已经给大家分享过了铁路项目经营管理的特殊性和重要环节，下面从整体到细节讲一下铁路项目全流程管理：
一、投资管理程序
1、设计单位和上级审查机关对工程投资的管理
铁路基本建设程序：铁路建设项目从决策、设计、施工、竣工验收直到建成投产的全过程中，各个阶段、各个步骤、各个环节所必须遵循的顺序和制度。
进行铁路基本建设必须遵循它。铁路基本建设程序一般可划分为七个阶段：
铁路预可行性研究（项目建议书）阶段;
铁路可行性研究（设计任务书）阶段;
铁路设计阶段;
铁路建设准备阶段;
铁路建设实施阶段;
铁路竣工验收阶段和铁路建设项目后评价阶段。
其中预可行性研究阶段、可行性研究阶段称为“前期工作阶段”或“投资项目决策阶段”，在这两个阶段，必须对建设项目做出经济评价。
我所引出设计的这七个阶段，主要想说明两方面的问题：
第一，对参建项目的一个整体的了解，一个项目的产生是需要一个什么样的过程；
第二，从项目设计的整体流程，对于一个项目的管理，可以有一个很好的学习，学习什么？
学习他们从无到有的这种研究、规划、运行、总结的思路，我们在参见一个工程的时候，该如何从头到尾策划我们的项目，这才是真正要学习的核心。
2、建设单位和施工单位对工程投资的管理
建设单位是建设项目的组织实施者，是建设过程中投资控制管理的责任主体，他在上级主管部门的管理指导下按照铁路总公司批准的初步设计概算管理使用资金，同时负责实施过程中诸如I类变更设计、征地拆迁补充、阶段性价差调整等投资管理的处理工作；
二、铁路项目过程经营策划
1、对外增收的经营策划
（1）项目部自身形势分析
（2）工程量全部进图，提倡“0变更”理念
（3）全面梳理工程量清单，重新编制预算调单价
（4）以合同谈判为契机，突破原合同约定条款
（5）通过外界力量，合理增效变更
（6）优化土石比例，增加项目经营效益
2、对内节支的管控策划
（1）对现场施工成本进行详细分析
（2）做好中标清单与施工图数量的对比
由于铁路项目是边出图边施工的项目，做 好工程量清单与施工图清单的对比是非常关键，一方面便于项目实际经营利润指标的核算 ；另一方面，有利于对于现场施工队伍的管控，控制项目超结算。项目施工图到达后，由 计划合同部协同工程部进行工程量核算，工程部计算，计划合同部复核，确保数量无误。
（3）做好项目经理部的细节管控
项目精细化管 理，在项目经营过程中是非常重要的环节，很多项目忽 视细节管理，造成项目管理费增加，该项目从日常的开 关灯、空调、纸张、饮食的浪费等进行管理，在上班时 间，严禁宿舍开空调，食堂用餐禁止浪费、日常办公用 纸要求进行正反面打印，下班离开后，空调、办公室用 电随时关闭。项目特别制定项目部用纸、用电等管理办 法，并限定宿舍的用电量，每天由办公室主任统一进行 检查，每个月办公室进行对比。在检查中发现没有关空 调电源等情况的宿舍或办公室给予进行罚款，从细节中 管控项目，从过程中控制管理成本增加
（4）强化风险管控意识，合理转移风险
（5）优化施工技术方案、节约施工成本
三、建设概算清理
铁路项目有一个很好的机会————–就是清概。
清概工作不是工程结束后才做这项工作，而是，项目中标后就要开始做，灌输整个经营管理全过程，从业主合同、合同清单、市场环境、地质条件、设计标准等等进行全面策划，为后续的清概做铺垫。接下来用我所在的目前已经完工项目在清概过程所取得的一些收获和经验做分享。
价差调整，包括外来料价差、油料价差、火工品差、设备价差、钢轨道岔支座等甲供料价差、运价差、水电单价差等。
③材料价差调整调差：根据初步设计批复之后，国家和铁路总公司关于价格、费用调整的有关文件及通知规定，按照施工图投资检算统计的材料数量（从软件清单中导出材料用量），依据验工比例进行计算，5%以外为新增收入，5%以内列入总承包风险费。
注意事项：主材在清概的时候，按照项目实际情况，正常进行上报；地材调差和人工调差，计算方式和主材调差一致，调差数量，需要找设计院要到概算软件版或者由设计院协助导出一份具体的数量进行计算，这样会计算的比较准确，调差时间也是按照季度进行计算，依据验工计价比例进行计算，再报设计院和第三方进行审核后，上报铁路总公司。
★其他项目个性问题引起的费用增加，如地方政府等部门要求新增费用、当地举行的运动会增加费用等。
（4）其他费用清理：
此项费用由建设单位根据各项费用实际使用情况进行清理，将清理结果提交设计单位纳入清理概算。
主要包括：轨道精调非标件价差、爆破监理、房屋鉴定、暗挖隧道洞内抽排水费用、暗挖隧道洞内材料运输及隐蔽工程，想清概的内容，没有可归项的地方都可列入此处，对于如何准备资料，闭合程序，后续会专门列一项流程审核程序供大家参考。
（5）预备费、降造费冲减情况：
预备费和降造费的使用，铁路总公司有严格的规定和要求，预备费和降造费由建设单位统一掌握使用。（也就是我们一直说的切蛋糕，预备费和降造费没有冲减完，有剩余，我们就会有利可获，反则，会影响清概。）
清概是一个大概念，清什么是关键，项目部在清概的之前，把自己能想到的，项目部实际发生的一定要全部进行上报，包括我们一直说的，人工调差和地材调差，铁路总公司不可能给，业主只要这样讲了之后，那么，很多项目就会放弃上报的机会，所以，业主在列目录时，就不会出现这条内容，不管业主同不同意，我们都要把想到的，发生的，都要上报上去；随后，准备好充足的支撑资料上报给业主。上述所提到的这个项目，在提报的过程中，业主也是不同意，但是，人工调差和地材调差标段联合起来，还是一起上报给业主进行清概，最终，业主从市政定额编制铁路项目进行入手，上报了人工调差的费用，最终，铁路总公司同意给予人工调差清概，所以，大家一定要牢抓清概的机会。
四、资料审核程序
项目管理提前策划，全过程跟踪落实是项目创益的核心，不管是做了1年、5年、10年，还是更多年的所有项目管理管理者和经营人员，经营一个项目必须要不停的探索、思考、学习，扎实基本功，需全寿命周期的策划、研究、对接、跟踪，直到每一个策划内容落地，才能使一个不稳定的项目，逐渐稳定下来，尤其是边出图边施工或概算下浮中标的项目。
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