作为中国2022年冬奥会场馆的承包商，按照合同，你需要在2021年9月底交付配套的运动员公寓。你制订了项目大的里程碑节点进度计划，包括什么时间设计冻结，什么时间开始施工和什么时间可以交付验收。
3个月过去了，施工开始了，但实际施工进度总是滞后，你很着急，多次开会，给大家打气。又过去了两个月，情况依然没有好转。
你茫然了，同事们看着都很努力、很忙碌，但就是不能按进度完成。
调查发现：施工开始后，不断出现缺料的情况，施工没法进行，只能停工催货，等货催到了，工人已安排别的活了，调集资源又成了头疼的问题。
现场形成了，缺货，催货，再催人工资源，这样的场景往复循环，效率低下。
为什么会这样呢？是因为你制定的主计划不合理，根本无法完成吗？不是。是员工偷懒不努力吗？也不是。
真正的原因是员工喜欢领走任务好干活，而你给的是大的节点计划，比如：什么时间设计冻结，什么时间开始施工和什么时间可以交付验收。
但魔鬼藏在细节中，采购需要知道详细完整的原材料清单、需要知道明确的到货时间，施工需要根据进度要求配备足够的人力及设备资源。
如果没有分解任务和细节计划的制定，随着项目的进行，魔鬼就现形了。
有解药吗？当然有。
作为项目经理，要想保证按时交付，你需要做好以下三件事：
第一件事情是：工作分解WBS （WorkBreakdown Structure)
第二件事情是：在分解的WBS上逐项规定进度计划，并匹配合理的资源。
第三件事情是：定期检查监控团队执行进度并解决发现的问题。
第一件事: 拆任务 WBS
分享一下商业顾问刘润讲的自己的故事，2002年他刚升职为经理，参加了微软的新经理培训。
美国老师的一句话让他印象深刻。老师说：“作为经理，你需要学会如何把目标“翻译”成任务。
哇，“翻译”，这词用得太牛掰了。
翻译就是把一种语言里的意思，用另一种你听得懂的语言表达。谈“项目交付目标”和谈“任务”是两种不同的语言。
对项目经理而言，要带领团队完成交付目标，这是一种面向结果的语言。
对于团队落地执行来说，更需要的是明确我的任务，清晰地告诉我，我要做什么，怎么做，这是一种面向过程的语言。
WBS就是一个工具，它能够帮助你把项目的交付目标“翻译”成任务。
这个翻译的过程其实就是工作分解的过程，把交付目标分解成可执行的任务。
简单说：WBS就是拆任务，把项目化大为小，化难为易，化繁为简的工具。
这是一种降维打击的方法，让执行团队清晰地知道如何执行。
HOW: 1. 如何分解工作形成WBS呢？
举个例子：
你准备为A公司准备一场年会晚宴，要求是1月16日晚六点准时开餐，共50桌，每桌10个菜，6荤6素，水果，主食，酒水自带。
下面是你按照工序维度（即时间进度）分解的WBS。按照时间维度分解WBS的好处是便于你后面的进度监控，保证按时交付。
第一层（棕色）是项目的名称：准备A公司年会晚宴。
第二层（蓝色）是按时间维度分解的工序，这样WBS与项目进度可以很好的结合。
- 确定菜单和原材料清单
- 采购
- 后厨备料，
- 烹饪
第三层（绿色）是对每一工序继续分解：
先说第一道工序：菜单和原料清单准备。先分解出菜单：宫保鸡丁、大闸蟹、醋溜土豆丝……；
继续分解到第四层（紫色）：每个菜的原料：花生米、鸡肉、大闸蟹、土豆，配料……。
这时问题来了，要拆到多细？
答案是：拆到能管控就行，不用太细，因为过细也会带来管理成本的增大。
敲黑板1：这就相当我们项目执行中的材料清单（BOM, bill of material）的准备。
这时候一定要求材料清单（BOM)完整准确。以避免遗漏导致后续的“巧妇难为无米之炊”之痛。
而第二道工序：采购。就是按照第一道工序给出的BOM进行采购，并保证在下道工序（后厨备料）前到货。这就相当在我们施工前物料要到齐。
敲黑板2：WBS是面向可交付成果（deliverables）为导向的分解，而不是以活动（activity）为导向的分解。
采购务必保证供应商按期交付，而不是仅负责签订单，不管按时交付。
第三道工序：后厨备料。要做下道工序（烹饪）要求的进度前，备好半成品，比如花生米炸好，鸡丁、土豆丝切好……
第四道工序：烹饪，宫保鸡丁、大闸蟹、醋溜土豆丝……；
敲黑板3：为保证准确的上菜时间，整个工作分解、计划和检查监控执行情况需要项目经理管控。
比如：需要几个小工，几个厨师，几个灶台？哪几个人一组？第一个30分钟完成材料清洗，第二个30分钟完成半成品准备，第三个半小时烹饪5个菜……
你可能会说，做个饭还要那么复杂，还要什么项目管理呀，设计（出菜单），采购，大厨，小工，各自为战，齐活。
真的行吗？做宫保鸡丁时发现缺辣椒，做醋溜土豆丝，发现醋没了，赶紧买，停工等辣椒、等醋；6点上菜，时间到了，厨师不够，菜做不出来，客户急了。怎么办？
这不就是跟本文开场类似的案例吗？
这就是为什么在上图WBS中最右边有一项：项目管理。
它需要对整个项目的范围清晰地界定，分解项目目标形成各部门的交付成果的WBS。
再与各部门协调进度计划，资源计划，并检查和监控完成情况，发现问题立即解决，确保按时保质在预算范围内完成。
HOW: 2. 如何制订计划、匹配资源？
上图的WBS只是将项目中所有要完成的交付成果（deliverables）分解出来, 但并没有规定责任人，没有体现出任务间的先后顺序和相互依赖关系，也没有规定进度的要求，更没有依据任务和进度的要求考虑需要投入的人力资源，设备资源，场地资源。
如何根据主交付计划制定分计划，并匹配合适的资源呢？
还是刚才年会晚宴的例子。
在WBS的基础上，菜单有了，原料单有了。项目经理还需要与采购，与厨师长讨论，根据16号晚宴的要求，确定原料到货时间、确定需要厨师和小工的数量，需要确定16号详细的步序进度要求，以确保16日晚18点准时上菜的要求。
敲黑板：
1. 独立责任原则：单个工作包应该只分配一个责任人，以避免推诿扯皮、甩锅频发。人人负责等于没人负责。
2. 80小时原则：即两周原则。这是管理颗粒度的建议原则。
这个管理原则要根据项目的周期和紧急程度相关。要保证管理发现问题有时间管理弥补的原则制定。
比如上述年会晚宴的案例，颗粒度应该控制在1小时，甚至半小时为宜，因为整个准备过程也不过几小时。
3. 资源预估原则：项目经理需要与相关负责人根据进度和工作量两个维度要求，预估人力和设备资源的需求。
资源计划要明确在计划里，确保资源固定，避免资源分配不清楚，甚至“一女许两家”，导致不能按时交付。
HOW: 3. 如何监控执行情况？
“做正确的事。并正确地做事”是项目管理的格言，WBS解决了项目中“做正确的事”的问题，“正确地做事”要靠监控执行来保证。
如何做呢？如下三原则：
原则一：周期性监控并可视化结果
根据项目的管控的颗粒度，项目经理要确定是以每月，或每周，甚至每天，每小时对项目进行监控。确保风险和问题被及时识别并解决。
监控结果可以通过看板，墙报可视化，分享给整个团队。
当今敏捷管理非常流行的每日站会，日报都是既简单又有效的监控和管理办法。
原则二：项目经理管控深度根据管控效果灵活掌握
WBS会分解4-6层，项目管理应管到最底层的工作包吗？
不是的。应该在WBS设定控制点，一般控制点设在第三层，不出问题就可以。
因为每一层都有负责人，最好的办法是项目经理授权和赋能这些负责人保证自己负责领域的按时交付。
如果没管好，项目经理再阶段性地下沉一层进行管控。
原则三：复盘执行结果并形成标准化“词典”
所谓“词典”就是完成一个工作的最高效的做法和所需工时。其他类似项目可以直接翻翻“字典”，拿来主义就用，效率会大幅提升。
最后的话：
WBS拆任务就是揭开项目细节的神器，问题早发现早解决。
WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。
WBS及其说明做得好，可以被后续项目复用。WBS及其词典是组织的重要无形资产。
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