手把手教你做内控系列之-发展战略（《企业内部控制应用指引》中,发展战略指的是什么-）

导语

凡事预则立，不预则废。企业更是如此，生存中求发展，发展中求生存。面对复杂的内外部环境及其变化，企业必须清醒地认识到发展战略的重要性，若未能建立与企业自身情况和未来发展趋势相适应的发展战略，很可能在不久的将来，被市场所淘汰、被竞争对手所打垮。

一、 发展战略概要

1.发展战略的定义

企业内部控制应用指引对发展战略的定义是：企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。

2.发展战略之深度解读

✦ 战略制定

发展战略，是企业为了应对其内外部环境及变化趋势，结合自身发展情况，拟定未来发展重点方向、涉及未来资源投入和分配的重要规划、举措，通常是通过战略规划来部署实施。要制定未来的发展战略、战略规划，就必须对自身优势、劣势及所处行业的环境、未来行业和市场的发展变化（包括竞争对手、上下游企业的发展趋势），以及可能存在的风险（包括政策风险、市场风险、技术风险以及财务风险）进行详细的调研、分析、预测，并根据分析和预测结果制定未来5年甚至更长时间的发展目标和战略规划。

✦ 战略部署和实施

战略的部署和实施，是通过战略规划的实施步骤（战略细分）和相应的时间安排来管控和体现。战略节点细分，若落实到具体的每一年度，一般以经营计划和年度预算的形式来实现。所以，经营计划和全面预算的制定和执行，很大程度上决定了未来战略目标的实现，在制定经营计划和年度预算时就不能仅盯住历史数据，更要盯紧未来的战略目标。要根据战略细分目标进行调整相关指标，和进行适度的资源再分配，创造条件，力促经营目标及相关指标的真正实现。

✦ 战略执行及调整

发展战略能否有效执行，不仅依赖于战略规划本身的“合适性”，即战略的制定贴合公司实际发展情况及未来发展趋势，充分利用优势、扬长避短，选择了“合适的、正确的发展道路”，更在于，拟定的战略是否按规划的时间节点和细分步骤不折不扣的执行。时间就是金钱，效率就是生命！如果战略规划不能按照战略细分目标及时间节点计划，抓住优势和发展机会尽快落实，很可能就丧失发展的机会，到头来耗费了时间和资源，战略执行却打了折扣、没能达到预期规划目标。

另外，众所周知，市场变化瞬息万变。原来制定的战略规划会因为外部环境的突然变化，变得不再适合继续执行下去，而需要结合实际情况及时进行调整。

二、 发展战略内控关键控制点

1.企业是否通过综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素，分析并预测未来各细分行业、产品及经营策略的优劣势，并据此制定合适自身情况和发展需要的战略规划。

2.是否对发展战略的规划进行适度细分，并明确战略规划实现的时间及步骤安排；如果战略规划未进行适度细分，很可能停留在难于实现的目标阶段。

3.是否将发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工；

如果发展战略和相关分解目标以及实际执行情况，仅限于中高层，甚至只有高层才了解、知悉，而基层管理人员以及作为执行者的普通员工不了解公司的战略及细分目标，就无法充分理解具体执行目标任务的作用及其自身的责任和价值，也难于调动其积极性，进而影响战略目标的实施效果。

4.是否根据战略细分目标，制定并实施年度经营计划和全面预算的管理、考核工作；年度经营计划及公司全面预算的实施就是战略落地的最关键环节。

5. 是否对发展战略进行可行性研究和科学论证，并报董事会和股东(大)会审议批准？

战略发展规划是关系到公司未来发展的重大事项，必须进行全面科学的研究和论证，并由股东大会审议批准，否则不符合公司章程规定也不符合股东会作为最终决策机构，正常行使其职责权限的要求。

6.是否设立战略委员会或指定相关机构负责发展战略管理工作？

战略的制定、执行及调整/修正工作须有专门的机构全程负责指导实施，否则战略工作会因为缺乏全程的督导而未能高效实施、不走样。

7.是否明确战略委员会的职责和议事规则并按规定履行职责？

8.是否及时监控发展战略实施情况，并根据环境变化及风险评估等情况及时对发展战略做出调整？

三、 发展战略内控缺陷

发展战略的内控缺陷主要表现如下：

1.企业未制定企业未来战略规划，经营方式及目标由企业经理或董事长（实际控制人）个人偏好而定；

2.战略规划未履行相应的审批程序，未提交股东大会审议批准；

3.企业制定战略规划不科学，未进行充分的资料搜集、详细的调研、分析和科学的论证、预测，而是随便走走过场，或由一些不专业的人员根据有限的资料撰写战略分析、战略规划；

4.未根据战略细分目标制定和实施年度经营计划和全面预算的管理工作，或未实施全面预算管理工作、未设立年度经营计划目标并进行相关考核；

5.公司董事会未设立战略委员会；

6.未明确战略委员会的职责、未制定其议事规则或未按规定履行职责；

7.未制定年度工作计划、未编制公司全面预算；

8.未能及时监控发展战略实施情况，并根据环境变化及风险评估等情况及时对发展战略做出调整。

四、 典型案例及分析

案例1 柔宇科技

2021年2月10日晚间，上交所发布了《关于终止对深圳市柔宇科技股份有限公司首次公开发行股票并在科创板上市审核的决定》的公告，正式宣布了终止柔宇科技科创板上市审核的决定。此前柔宇科技搁置美国上市计划，如今又主动提交撤销科创板上市申请。

作为一家带着明星光环的“掌握国际领先且原创的柔性电子技术”的柔性屏生产厂家、作为一家汇聚一群年轻、“有抱负和理想“的科学家的创业公司，曾因在2018年抢先了三星等国际面板大厂，全球首发了柔宇折叠屏手机，从之前名不见经传，一下子站上风口，一度风光无限。

柔宇科技的成长大事记

2012年，柔宇科技在“柔性屏幕”技术的光辉之下登上舞台。

2014年，柔宇科技以0.01mm厚度，1mm卷曲半径打破了超薄彩色柔性显示屏的世界纪录。

2018年，柔宇科技旗下全球首条柔性显示屏量产线在深圳投产。

同年11月，柔宇发布全球第一款可折叠柔性屏手机柔派（FlexPai）。

2020年3月，柔宇发布的“第三代蝉翼全柔性屏”，宣称可实现20万次以上的超长折叠使用寿命，响应速度达到0.4ms。

从2014年柔宇发布其研发产品“0.01mm厚度，1mm卷曲半径“至今7年多过去了，从其宣布”下全球首条柔性显示屏量产线在深圳投产“已经3年过去了，柔性屏的量产却迟迟未能上去，除了其强调的技术先进性，外界看不到柔性屏良品率的相关数据，无论是B端还是C端的销量都是个迷。

事实上，其招股说明书证明其并非如表面上那般光鲜靓丽，根据招股说明书，柔宇科技主要产品尚处于商业化初期，销售规模较小，商业化落地存在一定不确定性，公司存有多重风险。该公司目前处于连续亏损状态，2017年度—2020年上半年归母净利润累计亏损近32亿元，未来几年内能否盈利尚不确定，上市后亦可能面临退市的风险。

另外，根据其招股书上披露的数据，柔宇科技的类六代全柔性屏量产线在2018至2020年上半年的产能利用率分别为15.1%、31.2%和5.3%。这意味着柔宇的产能在大多数时间处于闲置状态，公司没有拿到太多实际的生产订单。

从宣告量产至今，其柔性屏良品率怎样？2B还是2C？手机销量到底怎么样？真实的订单到底有多少？这些都是一个谜，而且一直处于亏损、没有盈利能力，却要到A股市场募资上百亿，怎么去说服监管机构和投资人呢？

◆ 分析 ◆

柔宇发展现状，究其主要原因，就是：发展战略（经营思路）存在问题！科技发展瞬息万变，即使有了先进技术，也未能抓住时机，在较短时间内解决前期良率问题并进行真正意义上的量产，反而是专于技术研发（2020年3月柔宇发布“第三代蝉翼全柔性屏”，宣称可实现20万次以上的超长折叠使用寿命，响应速度达到0.4ms），以及执行错误的“to B和to C两条腿走路模式“战略：主要提供企业解决方案，以及以FlexPai柔派系列折叠屏手机、智能手写本柔记、头戴显示器等为代表的消费者产品。B端和C端本来就是两回事，C端的厂商太多技术成熟、产业链成熟的大厂，你一个搞技术出身的，怎么有实力大包大揽搞C端产品呢？C端产品的价格及成本只能是劣势，根本就竞争不过华为、三星、小米等大厂。

从11月21日午间消息，刘姝威教授朋友圈发文显示：“2021年柔宇科技调整了发展战略，专注于成为柔性电子技术及解决方案的供应商。“进一步印证了柔宇科技原来的技术快跑（不注重产品量产）、“to B和to C两条腿走路”的发展战略、经营思路是存在问题的！

案例2 拉夏贝尔

2021年3月22日，拉夏贝尔发布公告称，预计公司2020年底经审计后归属于上市公司股东的净资产为负值。若公司2020年底经审计后归属于上市公司股东的净资产为负值，公司A股股票可能被实施退市风险警示。

2021年11月23日，拉夏贝尔公告披露，公司债权人嘉兴诚欣制衣、海宁红树林服饰、浙江中大新佳贸易向法院递交《破产申请书》。上述三家公司均是拉夏贝尔的供货商，因拉夏贝尔未能按合同时间履行款项支付，且申请人认为被申请人已经不能清偿到期债务，且明显缺乏清偿能力，已经完全符合法律规定的破产条件，因此对拉夏贝尔申请破产清算。

2021年11月25日，*ST拉夏中午收盘价为2.22元/股，市值为12.16亿元， 股价较最高点跌去超90%，公司市值较最高点已蒸发超150亿元。在港股市场上，拉夏贝尔在2015年2月曾上涨至超过14港元/股，但随后一路震荡下行。自2020年以来，长期徘徊在1港元/股之下，该股现价0.58港元/股。

拉夏贝尔曾经有过“高光时刻”。2014年，公司在港交所挂牌上市；2017年，公司登陆上交所主板，成为首个“A H”股服装品牌。随后，这家女装品牌企业在全国快速扩张，高峰时期在全国的直营店近万家，拥有十余个品牌阵营，被称为“中国版ZARA”。

然而好景不长，由于战略失误、扩张过快，在2017年登陆A股之后，公司业绩逐年下滑。2018年公司首度出现亏损，达1.6亿元。2019年，公司亏损达到21.66亿元。

◆ 分析 ◆

拉夏贝尔2012年还只有区区1200家门店，到2018年，拉夏贝尔在全国的门店数量高达9674家，再到2018-2021三年关店9000多家。犹如过山车式的门店数量变化，证明了其所执行的“盲目扩张”的发展战略是错误的，并且导致资金缺口和资金压力越来越大，最后不得不靠关店来压缩开支。另外，除了这个“前因”，后面拉夏贝尔为了自救，开始将服装疯狂打折促销，将拉夏贝尔的品牌溢价毁灭的荡然无存，在某种程度上，进一步拉跨了拉夏贝尔。

拉夏贝尔未根据外部环境变化及时调整战略。近年来，日用品市场线上网络销售成为主流，尤其是服装行业，2015年已蓬勃发展，拉夏贝尔还在盲目扩张，还想靠过去的经营思维“铺货方式占领市场”来获得成功，品牌溢价根本无法覆盖高额的人工、门店支出。后面的疯狂打折促销，更是自毁品牌，将其中高端，推向低端，产品品牌优势尽失。

这一切的一切，都是战略的失误——盲目扩张所造成的！

如果拉夏贝尔前期的战略能够清晰的意识到打造品牌不能靠门店铺货，而是靠设计和品质的“精”、“专”、“特”、“新”及成本的控制，这样才能挺过过服装行业线下销售的冬天，就不会出现今天这个局面了。

五、 发展战略内控建设建议

盲目扩张是企业战略失败的通病。只要形势好、手上有一定的资金，大多数公司的实际控制人及经营管理层就会眼前一片光明，对未来发展前景和战略部署都是信心满满的，买买买、扩扩扩，只要觉得有利可图，都赶紧上马，很多时候都未经过详细的了解、进行科学的可行性研究论证、分析，就着急上马。以致后面出现盈利能力不佳，扩张占用大量资金难于回笼，造成主业经营困难等等经营问题，甚至资金断裂，都跟前期战略规划部署考虑不周全有关。

战略问题往往很难在起初阶段就看出来，而且很多时候，由于董事会主要成员（实际控制人）的意志，内部审批手续上可能不一定会存在问题，即，手续上按要求履行了审批程序。但实际上，由于其战略蓝图描绘得很动人，即使其他人有不同意见，也会被淹没。

所以，战略内控建设除了严格按照战略内控管理要求，针对战略规划内控关键控制点设计关键控制措施，力保不出现“三、发展战略内控缺陷”的情形外，要建立战略制定及执行的风险监督防控、汇报机制，尤其是针对可能涉及的财务风险问题，一旦出现资产负债率超出行业水平，应提醒战略委员会和风险管理委员会成员，采取相应的措施，如反馈董事会成员（尤其是独立董事），对原有战略及实际现状进行重新评估，分析是否继续适合执行下去，如有必要，召开股东（大）会，投票表决是否继续执行原有战略和经营策略，还是立即调整战略。