ID：内审师修行与实战
内审经验——内控自评，不管你们现在做不做，都要学习和探索！
国内大型私企或某些国企，会要求内部审计师们做一些风险与内控自评，这里所说的，不是上市公司所要求的那些，而是具有实质意义上的自评与改良。
一、走样的内控自评这一：自夸
小编曾在一家中型的地产企业里主导过一次内控自评，也是公司的第一次的自评，以“调查问卷”为主。
目的是找出企业运营中的控制弱点、风险点、可行的管理建议，也让管理层和员工认识到运营中的薄弱点。
但结果，组织的会议讨论和提交上来的一堆问题，全是上下游部门的问题，比如：怎么怎么不配合我，影响我的工作，对于自己的不足，一点不提，自己部门的业务全都是优秀！
好好的一次内控自评，变成了自夸和互踩！
提出问题多是想让审计部门出头证明或警告：“自己很行，配合部门不行”！
虽然也能发现一些问题，但是，很难挖掘到更深层次的风险和问题！
二、走样的内控自评之二：形式主义
让业务部门自己说自己的控制弱点，真得很难，并不是他们不知道，而是不想说，因为说之后只会给自己添麻烦：增加工作量或容易被抓小辫子！
如此，只能由审计或内控部门主导制作一套《风险和内控自评清单》，根据风险点，关键控制节点让业务部门抽样自查自评和提出建议（大型企业依靠信息软件操作）。
举一个例子：合同付款流程中的一个合规项：是否附有完整的验收单据，抽取样本量50%（评价期间，合同执行部门负责），其中：附验收图片的有多少，验收签字完整的有多少？扣款单上附的有多少？
根据完整性计算分值，最终，由审计部门或内控部门统一汇总。
一定要记住：自评的打分标准，与审计问题的评价标准不一样，审计发现中的问题，问题越多越大，对业务部门的评价就越低。
在内控自评中，则是业务部门提出和发现的问题和风险，越大越多，评价得分就越高。
实际执行时要注意：避免沦为了形式主义，成了一项远程审计。
往往，内控自评的核心目很难达成：搜集新的风险点；让被审计单位意识到自已工作中的不足，自我提升；搜集到良好的管理建议。
一不留意就变成业务部门的一项任务，需要他们小心翼翼应付的一项填表任务。
三、风险与内控自评（CSA）三个基本特征
虽然国内企业对内控自评的重视度仍旧不高，但不影响它的未来价值，它的基本特性预示着未来一定还有大用：
1.关注业务的过程和控制的成效；
2.由管理部门和职员共同进行；
3.用结构化的方法开展自我评估。
内控自评业务中，内审人员已经不是最重要的责任主体了，各业务部门和一线职员才是主角。
内审或内控人员的工作，是引导他们开展自我评估；
组织和召集员工开展各类风险甄别和讨论活动；
引导他们提出改进建议；
督促和评价他们的自评工作。
四、内控自评的价值：兼具确认业务与咨询业务的优点
为什么我国企业对内控自评没那么重视，原因是多方面的，其中一方面：内审业务本就落后，人才也不足，说它萌牙期也不为过；
另一方面：我国经济发展太快，企业都迷失在辉煌的泡沫中，不想修炼内功，内部控制给企业带来的的价值，远远没有搞关系、做营销更有用。
不管怎么样，内控自评的价值还是很大的，起码潜力大，我们不能无视它：
1.可以对软控制进行评价：比如职业道德、学习氛围等，远比普通审计工作更有效；
2.提升控制环境：让普通员工参与到内控建设中来，全员评价，全员控制，像不像民主社会？也许这就是一场革命；
3.快速找到并解决问题：业务经办人亲自找问题，肯定更快更透彻；全员的效率总比了了几个审计人员更高；
4.预测并控制风险：春江水暖鸭先知，一线员工才是风险的敏锐感知者；
5.促进内审工作，使内审更有效率和效果：发现和搜集更多的问题与有效建议，使审计工作更有针对性，可以快速关注到高风险和非正常业务，也能得到更有效的纠错建议。
五、自评方法
有术无道，容易走偏；但有道无术，一定是徒劳！
想开展内控自评，就得有对的方法：
1.小组研讨班法：成立小组，让不同经营单位，不同职能部门派出代表参与来讨论和解决不同观点、不同风险认知，不同利益分配。
可以以风险为基础开展讨论，也可以以控制、过程管理和目标为基础。
2.调查法：问卷调查可以，下到基层调查也行；考虑到省时省力，就以问卷为主。
3.管理部门分析法：也称为自我认证法。各看各家、各骂各娃，针对控制程序的具体特征提出见解和判断。
六、一个努力方向
不管企业有没有开展内控自评，我们都该向这个方向努力，从现在开始，我们就可以着手构建自评的思路和方法。
内控自评是审计业务发展的一个方向，也是内审创新的一个突破点儿。
YY一下：我们内审一直都是单打独斗，忽然之间有了可以指挥百万大军的机会，是不是也挺屌？
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