这些年我自己做过不少产品，有软件产品，也有硬件产品，不同的产品形态，其研发组织方式也有很大差异，不能用同一种项目管理方式去套用，但以我这些年的经验来看，理念上还是会有很多相通的地方，因为项目管理的目标就是让工作变得更有效率，确保产品能够高质量的准时交付。
重视工具的运用
我面试过很多做智能硬件产品的项目经理，绝大多数都是用 Excel 作为项目管理工具，好一点的会使用 Project 制定项目计划，产品问题也是项目经理自己维护一个表，定期和团队成员进行讨论和确认状态。这其实都是很低效的方式，所有的项目信息都只存放于项目经理这个节点，并且是一个黑盒子。而我通常会让项目经理使用 JIRA 这样的工具来进行项目管理和问题跟踪，项目计划可以用 BigGantt 插件来完成。这样做的好处是显而易见的，包括但不限于：
- 所有的任务和问题均在线上，信息透明且具备实时性。
- 项目数据结构化，可以通过过滤器和面板进行监控，同时便于查询，避免遗漏。
- 利于项目信息沉淀，即使出现人员变更，新人也可以更快的融入团队。
使用 JIRA BigGantt 制定项目任务计划
又比如，项目团队成员之间的沟通是非常重要的，传统的方式往往是微信拉一个群，所有人都在里面进行讨论，可微信的信息流是非常低效的沟通方式，很多成员往往还因此无法区分工作和生活。如果我们使用 Slack 或者飞书这样的工具作为项目团队的沟通平台，你会发现沟通效率会提升非常多。另外，让团队成员学习一些协同工具有别于微信的使用技巧是非常有必要的（比如 Slack 的 Reaction/Thread 功能，飞书也类似）。
使用 Slack 的 Thread 讨论问题会非常聚焦和高效
还有项目文档，如果采用传统的本地 Office/WPS，往往会缺乏统一管理，非常分散，并且很难回溯，如果使用 Confluence 或者飞书文档来进行管理，不仅可以保持一致性，还能有版本控制，也非常有利于知识沉淀。
Confluence 文档页面
一个好的项目管理者，一定要具备学习使用各种工具的能力，不拘泥于形式，根据自己的团队情况选取最合适的工具，并积极推动项目团队使用，往往能达到事半功倍的效果。通过工具确保项目信息和数据的透明性及实时性，可以极大的提升项目团队的工作效率。
学会开会
有人会说，开会有啥需要学习的？不就是召集一群人讨论问题么？可很多人并没有意识到开会是一件成本非常高的事情，不少团队由于不懂如何高效的开会，会让很多人的时间浪费在无效的会议讨论中，开会的时候玩手机、打电话的比比皆是。团队规模越大，文山会海现象就更为明显。项目管理者如果能够学会高效的组织会议，能大大提升团队效率，节约更多人的时间。
尽量开小会，不要开大会。项目经理在组织会议的时候，一定要考虑会议的必要性，以及能否缩减会议范围，不要动不动就拉上所有人开大会。这种会议太多的话，往往导致所有成员拼命加班，进度也更容易延误。
做足会议准备，会议时长不超过一小时。如果不控制会议时长，任由讨论发散下去，除非是头脑风暴，否则都是浪费时间。开会是用来解决问题的，因此项目经理在组织会议时，一定要提前做好充分的准备工作，包括文档、数据、问题等，确保会议在预定的时间范围内解决问题，并且一定要形成会议结论。
推荐使用“飞阅会”的会议形式。“飞阅会”是字节跳动内部极为推崇的一种会议模式，比较适合项目周会、评审会等，可以明显提升参与者的投入度，并行讨论，还能够很好的跟踪会后进展。“飞阅会”的具体流程可以参考这里：想要摆脱低效开会，不如试试飞阅会。
树立工作规范及标准
项目的团队成员往往会有不同的工作背景和工作习惯，但如果一个团队在工作时百花齐放，有时候反而会成为障碍。比如软件开发中，我们往往会约定一些代码规范，一些规模较大的团队会采用一些自动化处理工具来检查工程师提交代码时是否符合标准，这对于研发团队成员阅读他人代码会带来便利。测试团队在提交 JIRA Bug 时，必须遵循统一的格式和字段规范，这样对于后续的筛选和统计会非常有帮助。
树立团队的规范标准体现在各个工作场景中，小到项目代号命名、沟通话术，大到建立公司级的各类标准、规范、协议等。项目管理者需要认识到规范性带来的好处，并以身作则，持之以恒，这样可以有效的提升团队执行力。
各类工作规范应该放在所有成员都能看到的地方
充分发挥关键角色的能力
项目最终的成败和关键角色密切相关，比如软件项目中的架构师。一个好的架构师，不仅能做出最佳的技术选型，还能够搭建基础框架，编写核心代码，这都能极大的提升项目组的生产力，少走弯路，避免大量的低级错误。
项目组中还有一类关键角色是产品经理，虽然我自己在很多项目中兼任过产品经理和项目经理的角色，但更多的时候这两者是分开的。产品经理往往需要在项目研发过程中进行取舍和判断，当发现和时间、成本等因素产生冲突时，需要尽快做出决策，时间越晚，对项目进度的影响就越大。项目经理和产品经理的密切配合是解决项目风险非常重要的一环。
项目经理在立项之初，就需要识别出项目中的关键角色，关键角色的能力越强，对于项目能够最终能否顺利完成影响巨大，反之，项目风险也就随之增大。
做好风险评估和应对
在一些较为复杂的项目执行过程中，延期是经常容易发生的，如果应对不好，项目进度往往就会变得不可控。以我多年的项目管理经验来看，需要关注这几个方面：
首先，在立项之初，我们尽量不要在一个产品项目中引入太多未经过验证或者还没有完全掌握的技术，如果发生这样的事情，那对于项目管理来说很可能是一场灾难。这些技术带来的不确定性是叠加的，产生的后果谁也无法预料，最后会变得不可控。如果实在是需要新技术新方法，应该优先投入资源进行技术预研，验证可行后再在实际项目中采用。
其次，在项目执行过程中，对于风险要做好实时监控，并能及时识别和提出对策，像 JIRA 这样的工具可以通过燃尽图查看项目问题的收敛状态，一旦出现发散的苗头，需要立即做出应对，找到关键点，并和团队成员讨论和制定解决方案。
在项目执行过程中每天查看 Burndown Chart
对于有经验的项目管理者，甚至需要对风险做出预判，问题发现得越早，解决起来的代价就越小。在 Gantt 图上可以标注出关键路径，各项任务的前置条件等，这些工具对于风险预判也都非常有帮助。
数据分析与复盘
项目结束后，项目经理需要及时的对项目数据进行整理，并和相关人员进行总结和复盘。每个项目都有做得好的地方，也有做得不好的地方，通过总结复盘把做得好的传承下去，做得不好的加以改进，那么我们后续的产品项目就能越做越顺。
另外对于遗留问题的处理也很重要，这些遗留问题，我们可能会在下一个软件版本中、下一批量产设备中解决，不断的迭代，也是一个打磨好产品的必经之路。
项目经理需要不断提升自己的数据分析能力，产品经理分析的是用户数据，项目经理分析的是项目过程数据。通过项目过程的量化分析，我们更容易找出项目执行效率的瓶颈所在，并有针对性的进行优化和改进。
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