大型科研院所“四位一体”项目导向型的岗位分红激励管理 （上）

中国电子科技集团公司第三十八研究所（又称“华东电子工程研究所”，以下简称“三十八所”），1965年建于贵州，1988年底整体迁建合肥市，是国家一类研究所。建所五十余年来，共取得1600多项科研成果，其中国家级、省部级科技进步奖150余项。多项成果填补国内空白、居于国际领先地位。研制出以“空警500”预警雷达为代表的一大批明星装备。汇聚大批高层次人才，其中博士700余人，硕士1500余人，海外人才60余人，尤其是涌现出了以2012年国家最高科学技术奖获得者、中国工程院王小谟院士和中国工程院吴曼青院士、陆军院士为代表的一大批优秀科技工作者。

三十八所高度重视人才激励工作，创新发展符合科研院所业务特点和管控模式的薪酬激励方式，构建多元薪酬激励体系。2015年，获批成为中国电子科技集团公司首批试点岗位分红的单位之一，通过近几年的探索实践，构建形成了“四位一体”项目导向型的岗位分红激励管理体系。

一、大型科研院所“四位一体”项目导向型的岗位分红激励管理实施背景

三十八所构建项目导向型的岗位分红激励管理体系，主要基于三个方面的需要：

（一）贯彻中央关于分配体制机制改革战略部署的需要

党的十八大提出要“完善劳动、资本、技术、管理等要素按贡献参与分配的初次分配机制”；党的十八届三中全会也提出：“让一切劳动、知识、技术、管理、资本的活力竞相迸发，让一切创造社会财富的源泉充分涌流”。当前经济发展中，知识和技术要素的贡献越发突出，知识和技术在价值创造中的作用越发明显。作为国有大型科研院所，三十八所以知识工作者为主体，以承担重大科技创新项目和重要装备研制项目为职责，有责任有能力主动实践知识、技术等多要素参与分配的方式，以实际行动贯彻落实党中央关于分配体制改革的战略部署，为科技型企业构建多要素利益共享分配机制探索新路径、新方法。

（二）落实国资委和集团公司推进薪酬分配机制变革要求的需要

2012年，国资委管理提升活动“基层行”专家组来三十八所进行专题调研，重点关注科技人才薪酬激励问题。通过调研发现，三十八所技术人才薪酬竞争力不足：模块负责人、工作五年的核心技术骨干，其薪酬水平分别低于外部高级应用工程师的P25分位和应用工程师的P50分位。薪酬结构以传统的工资和绩效奖金为主，薪酬激励方式较为单一，薪酬兑现未能客观反映“投入与产出”关系，未能准确衡量科技人才的创新贡献。此外，调研中广大员工也对探索新的激励手段和方式表达强烈意愿，80%的被调研对象希望单位可以有机会探索多元利润分享方式。国资委专家组鼓励并且希望三十八所结合单位自身的业务和管理模式，在政策允许的“激励包”内积极探索新的薪酬激励方式，提升对科技骨干人才的激励效果。中国电子科技集团公司近几年推动打造多元激励协同动力机制，在集团内推动岗位分红试点工作。2015年，三十八所通过积极争取获批成为中国电子科技集团公司首批岗位分红试点单位。两年多来，三十八所坚持在实践中摸索，聚焦核心科技人才的激励问题，持续完善岗位分红实施方案，吸引、保留核心关键人才，为全集团推广岗位分红提供借鉴和支持。

（三）推动重大科研生产任务完成和现代研发体系落地的需要

作为国家大型骨干科研院所，三十八所承担重大科研生产任务，以科研项目为主要业务形态，以达成创新任务目标和完成项目质量、成本、进度（以下简称Q、C、D）指标为核心诉求。科研项目是三十八所价值创造的主要舞台。建立科学的激励机制，鼓励员工投身科研项目，激励项目成员在科研项目中开拓创新多做贡献，是关系三十八所重大科研生产任务完成和未来业务发展的关键问题。

2009年到2011年，三十八所与IBM公司合作，系统引进了IPD（集成产品开发）现代企业研发管理模式，重构科研项目管理的责权利体系，进一步强化了科研项目和项目团队在业务发展和价值创造中的核心地位。跨职能团队负责从概念、计划、开发、验证到上市等的全生命周期开发管理，项目组合管理团队、战略规划团队、项目经理以及项目成员的角色和定位被赋予新的内涵，价值创造的链条发生了新的变化，迫切需要建立一套适应现代研发管理的激励需求，准确反映价值创造贡献的评价和分配体系。

二、大型科研院所“四位一体”项目导向型的岗位分红激励管理的内涵和主要做法

三十八所基于跨职能项目团队的岗位设置特点，建立完善岗位价值评估和竞争上岗机制，构建项目经理和人员经理双重考核机制，实施从业务领域到项目团队，再到项目成员的分层分配机制，综合考虑业务形态、项目利润、项目规模、技术创新等团队因素以及岗位角色参数、绩效表现等个人因素，建立了参数化、全量化的分配规则，将个人独特价值贡献显性化。三十八所构建项目导向型的岗位分红激励管理体系，形成“项目人员”与“非项目人员”、 “创新贡献”与“一般贡献”价值分配的“势能差”，进一步优化了价值分配体系，通过精准激励，筑牢了科技人才与单位发展的利益共同体，有效驱动单位持续创新发展。

　　主要做法如下：

（一）基于价值创造过程，整合构建岗位分红价值管理体系

1. 明确岗位分红激励的总体思路

（1）基本原则

三十八所实施岗位分红激励管理，坚持以下三项基本原则：一是项目导向。直接参与项目研发和管理，并对项目研发和管理做出直接贡献的特定岗位人员，才有机会获得岗位分红资格，以此鼓励引导员工在重大科技攻关和重要装备研制任务中做出贡献。二是团队导向。员工在实现团队目标中体现个人价值。三十八所的岗位分红激励，既关注个人独特价值贡献，又将业务领域经营目标和项目Q、C、D目标的达成作为岗位分红的前提条件，以此激励引导员工统一思想、凝聚力量，共同促进团队目标的达成。三是绩效导向。以项目成员在项目中的绩效（PA）作为岗位分红激励的重要依据，兼顾员工个人全面绩效（PBC）评价结果，发挥项目经理与人员经理在岗位分红中的双重作用，支撑“矩阵式”业务运营模式。

（2）总体思路

三十八所按照项目导向、团队导向和绩效导向的基本原则，结合业务实际，构建项目评价机制、岗位管理机制、个人绩效评价机制、量化分配机制相互关联，共同作用的“四位一体”项目导向型岗位分红量化分配体系。

项目评价、个人绩效和岗位管理三类机制属于基础层，是实施岗位分红的前提和基础，同时也是确定岗位分红额度的关键条件。一是建立完善的项目评价机制。科学评价项目的质量、成本、进度指标，确定合格项目；合理评估项目的利润、创新和规模因素，确定分红额度。二是设置完善的项目管理和项目开发岗位，建立完善的竞争上岗与岗位退出机制，做到以岗定权，易岗易权。三是完善项目绩效（PA）和员工个人全面绩效（PBC）相结合的矩阵式考核体系，将PA和PBC评价结果作为岗位分红激励的重要依据，依据贡献合理分配，做到分配公正，得益公平。

岗位分红额度的分配机制为核心层，主要包括岗位分红的具体分配流程和分配方式。具体来说，结合业绩承诺完成情况，对照行权条件，按照“业务领域-项目团队-关键岗位”的步骤，基于对领域、项目以及关键岗位的“三次评价”确定岗位分红激励对象及激励额度，做到严格兑现，激励优先。

图1 “四位一体”项目导向型岗位分红激励管理体系框架

2.建立推动岗位分红实施的“三级两线”组织架构

结合跨职能项目团队的组织形式，建立所级、业务领域级和项目级的“三级”岗位分红实施组织架构，推行决策线和参谋线（辅助决策）双线管控模式，强化协调统一的组织体系保障，充分发挥领域和项目管理团队在岗位分红激励管理中的“话语权”，让了解科研价值实现过程的人员决定价值分配的规则和过程。

所级层面，成立岗位分红激励实施领导小组、岗位分红激励实施办公室。同时，聘请外部相关专家担任顾问，指导具体实施工作。领导小组由所领导班子成员组成，其中，所长担任组长，所党委书记担任副组长。其主要职责是：审议批准岗位分红激励实施方案，部署、监督、指导岗位分红激励实施工作，审议并确定参与年度岗位分红激励的人员名单、激励额度以及其他相关重要事项。岗位分红激励领导小组下设办公室，办公室成员由人力资源部、财务部、综合计划部、科技发展部、产业发展部等部门负责人组成。其主要职责是：组织落实岗位分红激励实施方案；协助符合激励条件的各业务领域/子公司确定初步分配方案，并在实施过程中给予支持，组织落实领导小组的相关意见，并解决实施过程中遇到的具体问题。

业务领域层面，成立由领域管理团队组成的岗位分红工作小组，负责本领域岗位分红工作。工作小组成员主要包括专业技术部门负责人、批生产部门负责人、质量部门负责人等，组织制定本领域岗位分红管理办法，并负责具体分配工作。本领域项目经理、项目总师组成参谋团队，对本领域岗位分红工作提出意见建议，针对具体分配问题开展专题研究，供工作小组决策参考。

项目层面，由项目经理负责项目成员岗位分红的分配工作。项目核心团队成员组成项目级参谋团队，结合本项目组的具体情况，提出岗位分红实施的建议方案，辅助项目经理决策岗位分红工作。

图2 推动岗位分红权实施的“三级两线”组织架构

3.明确体系化推进岗位分红的全流程工作步骤

明确全所到各领域/公司再到各科研项目和项目成员的岗位分红额度分解、审批、审核和备案流程，推动岗位分红激励工作有序规范实施。

一是岗位分红办公室根据各业务领域/子公司的收入、利润等考核数据，提出本年度符合岗位分红条件的业务领域/子公司、并核算相应的分红额度，报领导小组。领导小组研究确定各领域分红总额、各领域项目管理团队的分红总额和各领域合格项目的分配总额。

二是参与分红的业务领域/子公司的集成组合管理团队（IPMT）主任确定管理团队关键岗位角色参数，并确定本领域管理团队成员的分红额度。

三是各业务领域/子公司的管理团队根据相关要求筛选合格项目，并对项目进行打分评价、参数赋值，将分红额度分配至各个合格项目。

四是项目经理提出产品开发团队（PDT）关键岗位成员的分红额度，并报IPMT主任审批。

五是各业务领域/子公司岗位分红的名单和额度报领导小组审批确定，由办公室负责核对、发放和备案。

4.建立“三位一体”的协调推进机制

强化领导、宣传引导与监督指导相结合，建立统一指挥、分工负责、科学调度、协调有序、运转高效的“三位一体”协调推进工作机制。

一是加强领导、周密部署：专门召开多次党委会，研究实施过程中的重大问题；召开中层管理者会议，培训实施方案、部署分配工作；组织全所范围的骨干员工座谈会，听取职工意见、强化正向引导。

二是大力宣传、积极引导：通过张贴海报、发放分红权解析手册、组织召开宣贯会等形式，向全所职工宣传岗位分红权相关政策、方案，做好政策预热。

三是强化监督、分类指导：岗位分红办公室按照领导小组的要求，对照三十八所岗位分红实施方案，对于各业务领域制定的岗位分红管理办法进行审核把关，对于违背相关规则要求的及时督促修正。各业务领域管理团队对于本领域岗位分红权实施方案进行指导。设立电话、邮箱等专门监督渠道，支持员工及时反馈分配过程中的困惑、疑问和问题，确保岗位分红分配的公平公正。

（二）基于“跨职能团队”的岗位设置特征，精准定位关键岗位

深入研究研发管理模式和跨职能团队组合特征，分析界定关键岗位。跨职能团队是科研项目实施的主体，具体负责实施从产品概念形成到产品实现的全过程，形成兼顾职能、资源和项目特点的矩阵式业务运营模式。具体来说，每个业务领域由一个集成组合管理团队（简称IPMT）、一个战略规划团队（简称SPT）和若干项目的产品开发团队（简称开发团队，或PDT）组成，团队成员来自资源支持部门。项目架构如图3所示：

图3 跨职能团队结构图

如果某一业务领域有“已上市产品”，还会有全生命周期管理的批产项目团队（简称批产团队，或LMT）。控股子公司的经营管理事项，由所长办公会提出意见，报子公司董事会决策。

在业务领域内，各级团队的职责和岗位设置见表1：

（三）基于“项目导向”的岗位价值贡献，科学评估关键岗位价值

基于研发管理流程，分析价值创造链的各个环节，有两类人员在项目中发挥着重要作用，一类是项目管理人员，一类是项目开发人员。项目管理人员中的IPMT团队、SPT团队负责本领域的业务发展、战略规划，对领域的业务计划和产品开发进行决策，同时负责相应的客户关系管理。IPMT团队、SPT团队中的大多数兼具项目管理与科研带头人的双重职能，在价值创造与技术创新中发挥着引领作用（IPMT主任一般由所领导担任，不参与分红）。项目开发人员（PDT）是产品从概念阶段到生命周期终止阶段，对产品开发负全部责任的团队，是参与价值创造与技术创新的一线人员。遴选出两类人员中的关键岗位参与分红，能有效地调动科研和管理骨干的积极性，提升价值创造能力。

评价项目的三个最重要指标分别是质量（Q）、成本（C）和进度（D）。因此，关键岗位的选取原则是按照岗位角色对Q、C、D指标的影响力和贡献度来确定。依据三十八所项目管理方式和项目特点，项目管理人员和项目开发人员中，项目经理角色、项目设计角色、质量角色等对Q、C、D指标的影响和贡献最大，选取其作为关键岗位参与分红，能充分体现分红权激励政策的导向。具体关键岗位见表2。

项目管理人员根据不同岗位的职责、在项目中的贡献度等因素对岗位价值进行评估，按照岗位价值越大、分配系数就越高的原则，赋予岗位角色参数，参数的大小体现岗位价值高低，直接影响分红权的多少。为保障分配差距的合理性，项目管理人员在确定岗位角色参数时，参照如表3所示的区间范围。