孙，坚：激情中的内控力

事实上每一个快速成长的公司，在取得阶段性成功以后，都需要清醒、平淡地面对以前的成绩，把以前做对的东西继续做下去，把需要改进的东西及时加以改进，为不可测的未来练就一份平常的心和一份系统的内力。

来源：《21世纪商业评论》,2007年1月 作者：李宽宽

以当初1000万元人民币的投资启动，四年后成为市值超过10亿美金的上市公司，开店180多家，在平均出租率为50%-60%的中国住宿业市场中，出租率达到90％以上，——这被称为“如家神话”。但孙坚还是不大主张媒体渲染如家成长的“神性”来误导读者，以增长其浮躁的情绪。“做这行不仅需要激情和聪明，同样重要的是需要耐心”。

在如家上市的两周后，百度创始人李彦宏曾发表博客《百度永远离破产只有30天》：“我们更担忧的是在百度上市一周年以来，在公司里的某种骄傲和松懈的苗头 ，某种以为可以像在‘资本主义国企’的那些国际公司里的但求无过的情绪在滋生，这些才是我们更加深重的忧虑。”——如家，如何能用自己的“内控力”避免上市后遗症？

看来孙坚对此并非毫无准备。因为开完上市的全体员工大会之后，就有如家员工跟孙坚开玩笑地说，“怎么我们听到更多的是更艰苦的东西？本来以为上市了可以享受了……”

2006年10月26日，如家成功登陆美国纳斯达克股市，并成为本年度纳斯达克市场上最成功的IPO案例。

但是，公司上市之后，一般会面临三方面的挑战。一是投资市场对你怎么看，上市只是证明你以前成功地做好了一些事情；第二，公司上市以后，原来没有利益，或者虚拟利益的东西现在变成现实利益了。如何面对利益而淡忘利益，是一种挑战。

还有第三方面的挑战，是来自创业精神的淡忘。如家在发展过程中是比较幸运的，因为企业在创始初期一般要考虑的是“怎么能活下来”的问题，但好在经济型酒店这个市场本身大势不错，每家酒店都保持平均90%、95%以上的出租率，在大好形势下，如家如何保持清醒，突破继续创业的瓶颈？

事实上每一个快速成长的公司，在取得阶段性成功以后，都需要清醒、平淡地面对以前的成绩，把以前做对的东西继续做下去，把需要改进的东西及时加以改进，为不可测的未来练就一份平常的心和一份系统的内力。

继续兑现品牌承诺

上市四周后，在如家公司的全国技能大比武中，全国的中高层管理者都聚集在上海，在这次聚会上，我们其实也是在庆祝IPO的同时，布置明年的任务。

我们首先强调，虽然是上市公司，但大家不用去关心股价，你们每天做对一件事情，应该就会反映在股价上。如果都去关心股价，谁服务我们的顾客呢？没有人服务顾客，他们如果放弃我们，我们的股价就没有意义了。

同时，上市之后，如家是公众的公司，用的是投资人的钱，要有社会责任感和基本的职业素养。在中国以前可能有些事情可以做得更加灵活，但现在这种机会越来越少。企业的工作方式甚至很多言行都会受到很多约束。因此我们必须更加规范、更加严格要求自己。

如家的一些经营思路曾经被某些媒体认为是创造了一个中国酒店业的神话。其实这里面没有什么“神性”的色彩，说到底就是为客户提供了他们所需要的服务。我们将企业从品牌上定位为“家”。家和酒店是有一些区别的，所以在定位产品的时候，我们更注重家的实用性、便利性和亲情性等方面，对产品进行更多创新性的“加减”构建。比如我们摒弃了传统酒店原有的一些做法，包括豪华浴场、娱乐设施、高级餐饮等等，认为这都不是家文化所体现的最朴素的东西；同时我们又要把原来减去的东西加回来，比如保持空气的洁净，用四星级标准的棉制品保持住宿的舒适，提供免费的上网服务、免费翻阅的书籍等等。事实证明这些“加减”确实满足了我们的目标客户的真实需求，也造就了如家最初的成功。

上市不代表如家在产品创新构建上的“稳住”不前，我们要继续告诉自己，要用客户而不是酒店的目光去决定取舍。我一直对员工反复强调，我们要敢于去发现我们的客户人群在想什么，未来三年之内他们想要什么。我们要为客户的将来提供一个“附加值服务”(value-adding service)的东西，将客户对未来的理念落实在实践上，就能变成有效的东西。

要继续贯彻“家”文化，这既包括产品构建的继续创新，也包括使内部文化与产品文化相呼应。如果你希望是一种家的文化，你是不是在公司营造这种文化？你能不能让你的员工感到亲和、公正和公平？你自己是否按这种方式生活？做决策的时候，你是否考虑这些因素？

我刚来的时候，很多同事很拘谨。但我希望看到所有人笑，如果我做不到，凭什么跟你的员工说，要对你的顾客微笑？这些点点滴滴的事情，比你建立个店名，放在黑板上要重要得多。品牌不是一个Logo，它是你这个企业或者产品的地位，包括与消费者的沟通。你每天要做的就是兑现你的承诺，这种兑现是一种叠加的过程，这种叠加使你的品牌更具有可信度、知名度和影响度，到最后变成忠诚度。

用耐心做标准化

在如家上市前后，有大量的资本涌入到经济型酒店领域。而如家要在快速扩张中把相对优势扩大为绝对优势，并把自己塑造成一个国际品牌，系统能力和标准化能力能为我们保驾护航，也是如家的核心竞争力。所以我有时会说，如果将来谁要跟我在系统层面竞争，那我觉得很有意思。

很多人曾经问，“孙坚，你的到来可以带来什么？”我的回答是，从理念上来说，公司要用系统去管理，而不是人，未来大公司的结构复杂，会有很多细小的结构性东西分散在很多个点上，靠人是管不过来的。所以我们一直在做的，就是建立系统，把系统的框架做完之后，只需要增加一些投入，就会支持更多的发展。

所以我们要用流程化、结构化和系统化管理；从技术上去建立信息化系统、标准质量检查系统、营销系统和财务中央系统，还有我们在开发上布局布点的系统、在项目工程改造上面的项目控制系统。

连锁企业最大的特点是可复制。可复制首先必须简单化、标准化、可视化，所以如家等于在建一台高精度高效率的复印机，系统就是这个复印机，要在每个节点上不断优化升级。经济型酒店最后的竞争不是在纯粹的产品上，是在管理和系统上。五角是产品，三角是里面的系统，真正的核心优势是三角而不是五角，或者五角只是表象，三角才是核心。

当然管理是有瓶颈的，系统也需要不断升级，要在管理的跨度、有效性和执行力上不断予以提升，不断提升整个管理系统的弹性和效率、使沟通、执行能够更好地在一个层面上完成。

其实做连锁很苦，因为要求样样标准化，每天要做同样的事情。但我们相信时间会造就“不一样”，用耐心作标准化，相信三年之后会形成自然，五年之后会形成习惯，所以一定要强调激情下面的内控力。

科学储备“最合适的人”

除了制度之外，一个高速增长的企业要想持续发展，最大的挑战是能够招到合适的人执行既定策略。我们一直在按照“要招聘最合适的人，而不一定是最优秀的人”的原则来招募人才，而现在，我们要做的就是建立一个更完善的人才机制，保证这个机制能一直为公司提供有责任心、乐观和具有搏杀精神的人才。

我们有一个人才盘点计划，每半年一次，从酒店值班经理开始往上，盘点这些人多长时间会有机会，将来还会给一些培训支持；首先让这些人知道自己现在的能力，未来的竞争力在哪里，然后再推荐一些东西或者让成熟的员工带教一下，帮助他进步。与此相应的是“未来经理人计划”，通过盘点以后，认为有潜力的人，我们给予培训，推进他到更高层面去发展。——这是分裂工程。同时我们也走复制之路，把外面合适的人才引进来，进行理念和标准的植入。——这是“复制工程”。

此外还有“孵化工程”，我们每年从旅游学院、酒店学院、管理学院招将近10位应届本科大学毕业生，3个月的课堂训练加上3个月的实习，基本可以达到一个见习值班经理岗位的水平。酒店行业特别崇尚经验，但我一直认为，没有知识和科技是不能造就一个完整行业和产业的。我们希望5年或者10年后，我们还会有更新鲜的血液来引领这个市场。

我们干吗要做系统？是为了未来。干吗要储备人，把人科技化、知识化？也是为了未来，如果是为了今天已经很可以自得其乐了。

未来我们会有一套更科学的方式来了解、招聘人才。我认为有一些基本的能力是可以量化的，比如服务意识、强执行力，都可以从科学角度进行一些测试。比如我觉得通过问卷可以了解到对方的服务意识，甚至对方的服从性，从心理学角度可以有这种测试题。

有人说这种测试问卷可能有不完善的地方，但你不能因为它不完全，就把它否定，这是一个意识上的问题。没有规矩跟“10％的规矩”相比，那肯定是后者好，30％、50％又比10％要好。我们国人会有这样一种误解，“这个事情不能说明全部”，但为什么要用小几率的事件去覆盖大几率呢？这样你可能永远找不到100％有用的东西，有所累积之后才能找到更好的方式去做。

我面试的时候其实很简单，就是聊天。如果他对体育有兴趣，那我们就聊聊足球。比如说，“你认为这个足球队成绩不好，责任是谁的？”这其实是要面试他的思维方式和理念。还可以通过一些细小的东西来了解对方。比如你在公共汽车上，“如果有很多人，你是会挤一下还是不挤？”——这有时是看对方有没有精神去拿到更多的市场。态度是第一位的，特别是我们这种行业。他必须有那种愿望去做好每件事。企业说选人首先看德，态度其实是德的表现。