装修也许是一场人生大考 – 厂长来了

欢迎来到「牛白丁·厂长来了」Vol.12，在这里，你将听到来自华创资本和我们的朋友们，一起聊那些跟创业、投资、科技、消费、互联网……相关与不相关的人和事，回忆片段与瞬间，剖析认知和思考。

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提到装修，大家的第一反应都是焦虑。有人说，考验一段感情的最好办法是一起装修，也有人说，就从来没见过完美的装修结果。而住范儿自成立以来，一直在以他们的方式帮助大家降低装修的“门槛”，让大家的选择不再那么困难。最近他们又在线上之外，在线下做了大店——超级家居Mall，希望让大家在装修时少一点“选择障碍”，多一些确定性并且可以享受装修的快乐。今天，我们就请他们来聊聊关于装修的那些事。

您将在本期节目中听到以下内容：

– 家居家装：民生级的消费行业，4~5万亿的大市场

– 大型项目管理：半年左右的时间，花掉 30 万

– 自媒体 家居建材团购 装修团购，无限贴近消费者需求的零售模式

– 消费者经常通过买贵了来证明自己买对了

– 装修百科全书：65 个品类、1000 万字的研究报告

– 服务业的真正壁垒是做得更“重”

– 零售新物种——住范儿超级家居Mall是什么？

– 互联网创业是时间的假朋友

嘉宾介绍：

刘羡然 住范儿 CEO ，毕业于清华大学。大学时曾创立英语学习服务公司易说点，被并购，毕业后创立住范儿，入选创业邦“2018年30岁以下创业新贵榜单”，荣登“2018胡润30X30创业领袖”榜单。

余跃 Albus 华创资本投资人。关注移动社交与娱乐、生活消费等行业，曾参与智齿科技、只二、住范儿等企业的投资。

主播：朱峰、某高老师

以下为节目内容，经过CGCVC编辑——

朱峰：各位听友大家好，今天我们请来的嘉宾是住范儿的创始人、CEO 刘羡然。这期我们跟大家聊聊装修的故事。一提到装修可能有很多关键词，装修就要掉层皮，装修可能就要分手，装修会带来很多家庭矛盾。特别想问问某高老师，房子装修的时候有没有遇到啥问题？我特别想听听你不开心的故事。

某高老师：我买过好几次房子，但从毛坯开始的装修确实没有，这源于我对装修天然的一种恐惧感。我装修的时候，还没有类似于住范儿这种平台，只有半包、全包轻工。这就涉及到哪种方式最划算，非常耗费脑力，装修材料表面看起来差不多，实际上千差万别。要搞明白，自己得先成为专家，才能把自己家给装了。我是一个比较怕麻烦的人，所以就没有买过全新的毛坯房，只买精装修的。

但这有一个新的烦恼。我现在的房子住了五六年，感觉有好多当时没有想到的东西，现在也改不了，就变成了一种凑合着住的感觉。比如装修界大力推崇的洗碗机，就装不进去。成了对更好的生活质量的渴望以及和现实生活之间的妥协。一想这，我就一脑门子遗憾。但即使当时是毛坯房，我仍然想不到洗碗机，想不到新风系统。因为这两个东西可能早就有，但是那会不太了解，也觉得不需要。

朱峰：2001年我第一次装修时，就是听装修工人、工长怎么说，就怎么干了。没有任何的腾挪或讨论空间。就像刚才某高老师说的，也不知道哪个好、哪个坏，哪个该装、哪个不该装，你说要装新风，他告诉你没用，不给你装，你也没有办法坚持。后来有了住范儿等平台，大家可以在上面交流，可以看看别人家怎么干的，可以看看这件事儿到底行不行？可行不可行？给我这样的非专业人士，解决了一些问题。羡然，你怎么想到做住范儿？

刘羡然：作为从业 6 年半的从业者，我介绍一下这个行业是什么情况。家装、家居、家电，是一个非常大的民生级的消费行业，大概总的市场规模在 4 到 5 万亿元，占社会零售总额的1/10。这是一个跟每个人息息相关的行业。

算一笔账，全国每一年大概有 1500 万套房子新装修，平均每一套房子大概要花 30 万，硬装大概10 来万，软装加上家电 10 来万，加一起就是30万，1500万乘以 30 万差不多就是 4.5 万亿。一个普通消费者，面对的情况是什么呢？房子到手了，一定要在未来的半年到一年时间把这 30 万花出去。

朱峰：不能放在几年或几十年去花。得一次性，在一个时间段内花，因为着急住，尤其好多是婚房。

刘羡然：平均半年左右的时间，花掉 30 万。要花给多少人呢？几十种材料商、很多的服务者、设计师、工人、各种各样的搬家公司等等。把 30 万拆成几十份，并且还要保证效果，保证工期、质量，保证预算不超。这是一个大型项目管理，挺难的。如果能够把这 30 万花好，应该是一个很专业的采购的职能和技能，普通人是不应该承担这个职责的。但出于很多原因，在过去的 20 多年里，消费者一直都在承担着本不该承担的职责。

这造成了消费者恐惧装修，提到装修觉得都是遗憾，都是坑，或者装了之后觉得哪里不对。但是怎么能把它弄对？很多从业者就很专业吗？比如一个工人，可能他对于自己的工种很专业，但对于买不买洗碗机也不专业。所以，信息就很复杂。

我们觉得这个行业大有可为，因为它的痛点很大，市场规模很大。而且没有一个绝对的大型公司在代表消费者解决问题，这可能是住范儿创立的初衷，我们看到了这样一个巨大的市场机会。但看到市场机会和怎么做、能做好、做得可规模化、成为一个成功的商业体之间，还是有很大的认知门槛。

我们成立于2015年10月份，距今已经六年半。一开始，我们想做一个软装的工厂直供的电商平台，这是最开始创业的想法，简单说就是一个在线的宜家。

这个想法我自我觉得很好，但是从来就没人做出来，最大的原因其实还是因为你帮消费者解决的问题，太薄了，无论怎么用搭配图、用精选，用一些灵感或者别人家的分享放在互联网上，让用户点点屏幕，找到一个看起来性价比还可以但看不着、摸不着的方案和产品，其实还是没有创造太多的用户价值。因为淘宝上永远有更便宜的产品。

我们很快就发现这样做不行。2016 年 1 月份开始，我们觉得应该在意身边人的居住需求是什么，从他们的需求开始做解决方案，才能有更好的公司成长。2016 年年初，我们做了一款产品叫针对于年轻人的出租房的轻改造。因为当时我们联合创始团队都刚毕业没两年，大部分朋友住的都是出租房，最大的需求是出租房改造。我们当时做了一款产品，一天的时间、1999元，让一个出租房的卧室焕然一新。这款产品怎么做到的呢？简单说就是把房子收拾一下，把墙面刷白或者是刷成一个漂亮的颜色，换灯、换窗帘、贴挂画、换四件套、买小地毯和抱枕，通过软装加微硬装的方式让房子快速焕然一新。我们一个月就做了 20 户，那是2016年。

朱峰：这个服务是你们自己来提供吗？不仅仅提供一个在线的方案？

刘羡然：我们找工人，然后进行硬装施工。我们一直都不是互联网公司，是做服务的。我们把这个改造案例记录下来，发在了微信公众号和知乎上。当时知乎有个大热帖叫“如何用最少的钱提升出租屋的格调”，我们就把改造案例发上去了。这个帖是2016 年知乎前三热帖，我们的评论是第一名。《清华工科男，忍不了这个房子了，花 2000 元将它改造一新》，就这么一个标题，积累了一些最初的粉丝。

秉承着为用户创造价值的想法，后来我们开始尝试着去承接卫生间装修，开始做硬装。我们团队没有做装修出身的人，都是重新学、自己学。一开始我们自己当工长，水电瓦木油，一个一个环节，开始积累对这个行业的认知。

因为我们第一波客户来自于互联网社交媒体，所以深知这个渠道可以带来客户，就一直坚持更新。没有案例时更新什么呢？就更新一些知识，一些干货，教客户怎么去改造家，后面开始讲专业的装修知识这样的一个定位。很多人感觉我们之前是做媒体的，其实不是，我们只是解决客户问题。客户有这个需求，不懂装修，觉得装修里面可能会有很多坑，需要很多信息参考这样的一个状态。于是我们就开始做媒体，去做装修服务。2016 年我们开始做硬装，从改卫生间到改厨房，做各种水电改造，做刷墙。2017 年，发现我们自己已经可以承接整体装修，因为我们把所有的装修全做过了。从客户角度看，也是有需求的。因为有的时候，局部装修根本解决不了客户的问题。

到了2017年的年终，我们就做了一个思考，做了这么多户装修，有的效果不错很好，有的预算超支了，有一些效果不好、有问题。我们怎么能够标准化地去交付？我们就想了一个办法，把设计施工所有需要的主材辅材、瓷砖、地板、木门、橱柜、卫浴全部都集合起来，做了一个按平米计价的装修套餐，通过这样的方式做到尽可能的预算是准确的。2017 年，我们发现市场上的建材特别的落后、特别土。瓷砖是米黄色的，地板是肉红色的，非常土的审美。我们又面对的是年轻的消费者，就有一个巨大的矛盾。当时我们就想，能不能自己做一批建材？我们跑去广东的佛山、江浙地区等，找了一些大型做外贸的顶级代工厂，它们一直做外销产品，品质非常棒、接受定制，但是对国内市场没怎么做过。

我们想保证客户品质，又想做颜值，就找他们做了一批货的定制。做了黑色的厨房五金，做了一些水墨石系列的厨房卫生间的墙砖，做了一些特别漂亮的山河桃木色的地板。我们推出了一款产品，叫颜值革命装修套餐，这是2018 年。后面我们又发现这些产品的供应链管理还不够，还需要进一步去规范施工的工地，整个设计的水平，才能解决这些客户的问题。我们就做了一整套的信息化系统，把所有的装修过程全部做到了在线化。每一天施工的照片工长必须上传小程序，发给客户，让他们能看到自己家的变化，每一个施工节点管家必须验收上传。客户装修完了之后，能拿到一本家的变化手册，每一天都能看得到。设计师有的水平可能高一点，有的低一点。把所有的标准放到设计软件里，应该放几个点位，几个灯位，用多少平米瓷砖全部做好。通过设计软件，只要把平面图画出来，自动去拆单，自动算量，保证整个的设计水平和规范，整个2018 年甚至2019 年大半年，我们都在干这件事情。我们的业务从2016年到现在，一直在打磨，因为这是一个无止境的事。

我们做了标准化，做了供应链的直供，也引入了很多外行人才，从 211 大学引入一些本科生、研究生加入这个行业。我们在北京之外的城市复制了这个模式。2018 年我们去了上海，2019年去了成都。现在我们在北京、上海做得还不错，都能赚钱，但是成都做得还不够好。为什么呢？可能还是对于当地服务市场不够了解，整个服务团队还没有足够强，没有办法做得很好。当时我就在反思装修模式，这么多年了，都没有人可以去做无限的复制。国内最大的家装公司，一年也就做一两万套，大概四五十个亿的规模。我花了好多的努力，想把它做标准化，第一是可解决客户体验，第二为了公司做大，一定要做出商业价值。如果无法批量地复制，是没有办法有很好的商业价值的。

2019 年，我们又尝试了另外一个模式——在线电商。虽然不能够去全国各个地方为装修客户做一站式的全案装修，但是我们有工厂资源，也有线上的媒体流量，能不能直接帮用户挑到更便宜的建材和家具呢？让他又省钱又放心。2019 年下半年，我们开始尝试社交电商，把各个媒体平台的用户沉淀到私域，工厂直供在线社群的方式去销售，做得还可以。但2020 年新冠疫情了，对我们是一个很大的打击，因为开不了工，当时也是孤注一掷，对线上电商投入了更大的资源。我们上了直播功能，做了社群玩法，加大力度开拓了供应链。装修这个事情，我们之前做了三年、四年可能到一个多亿，做电商一年的时间就过亿了。

到2020年底，我们其实做了三个业务。第一，我们是全网最专业的家装媒体；第二，覆盖三个城市、业绩规模大概进入行业前 50 的家装公司；第三，我们是全网最大家居建材社群团购的电商平台。很多人已经不太了解住范儿是干嘛的。会问，你们跟好好住什么关系？什么关系都没有。它们是做互联网社区的，我们一天也没干过互联网社区。但是因为我们有很好的媒体能力，所以就会被误认为是干互联网媒体或互联网社区的。很多做家装行业的同行，比如北京的业之峰，认为我们是一个内容营销做得非常好的装修公司。一些工厂或者建材家具家电的供应商，又认为我们是一个大型的团购平台，他们甚至都不知道我们还有做装修的能力。

我们到底是谁？我们一直在满足用户的需求，媒体服务满足的是用户找装修知识和灵感的需求，装修服务解决的是一站式托管的需求，家居建材团购解决的是帮客户省钱的需求，我们就是在满足客户三种不一样的装修需求，整个市场只有我们一家这么做。

2020 年年底，我们做了一个比较大的战略思考，做战略定位。家居建材零售服务商？有点拗口。简单来说就是为客户提供一站式的装修、建材、家具、家电四个关键词，客户对于装修的所有产品和服务的需求都可以找我，而且我能够帮你直接解决。2021 年在确定了这样一个战略定位以后，我们花了接近一整年的时间去践行这个战略，建了我们的第一家超级家居Mall。这个店不是我们的业务之一，它就是我们的唯一业务。我们把之前做的所有业务形态，全部汇集到了这个店作为一个载体来实现。

第一，里边有 60 多个样板间和情景间，超过 100 个装修的知识点，客户能逛好几个小时，找装修灵感学装修知识，这就是媒体的价值。我们邀请了非常多的家居行业的抖音、小红书达人来探店，我们自己的内容团队也在里边创作内容，它是一个内容创作基地。第二，它有装修样板间，有建材瓷砖地板，有门窗、橱柜定制，有沙发床垫、窗帘，有冰箱、洗衣机、空调。它其实是一个超大型的家装公司，等于你在家装公司买东西，连家电都全齐了。第三，是我们社群团购的直播基地。周一到周五人少时，就不停地在直播，通过线上的方式面向全国。周六、周日北京的客户过来，像逛居然之家一样逛，买家居建材家电。

所以，我们的模式是什么呢？就是一站式满足所有的客户需要的超级零售。我们终于不用再费时费劲地去跟客户说，我们到底是媒体还是装修公司还是电商平台，都不是。我们是一个零售服务商，我们的模式请你来店里看一看。从用户视角，可以更加具象化地去把我们解决问题的方式聚焦。从商业的视角，我们终于找到了一个批量化可复制的模式，去做无限地延展。因为未来可以开第二家、第三家、第五家、第十家超级家居Mall。

这家店的位置在北京东南三环的新业广场，今年单店的收入规划是 14 个亿。很多人听了觉得挺夸张，一家店你能干十几个亿？确实我们在挑战的不仅是一个单店的很高的业绩目标，坪效也很高，我们试着要做到10万的坪效。所以，与其说我们在做装修，倒不如说我们在解决客户的一站式装修问题，站在消费者的角度去帮他做一系列的内容灵感加服务加产品的整合。

挑战的是什么呢？是家居建材零售业态的革新。传统的家居建材零售主要是通过大卖场去流通。工厂成立了自己的品牌，比如马可波罗瓷砖、圣象地板，线下他们的经销代理商选了大卖场交租，品牌方在高铁机场打广告，触达消费者。代理商在卖场开店，雇营业员销售。周一到周五没人，还得不能关店，还要再标高一点的价格再打折，不然用户不知道为什么购买，他们要不停地做促销。消费者在大卖场里面，转来转去发现啥都买不起，一张床垫动辄 15,000、两万。最后消费者在卖场买了一两件两三件，淘宝上买了几件，建材市场买了几件，工厂淘了一两件，把自己家拼起来。这就是这个行业的现状。

我们希望不要这样。住范儿都是工厂直供，性价比极高，欢迎比价。你想要托管，可以选我们的设计师，选我们的施工队，把家交给我们，三个月之后还给你；你今年不装修，但是关注未来什么样子，欢迎来逛一逛；你来不了Mall，可以看我们的直播。所以，我们是一个无限贴近消费者需求的零售模式。

创业最一开始，我们想做软装领域的工厂直供的垂直电商，降低流通环节，让消费者买得起、购物体验更好。现在，住范儿第一是不再是软装，而是建材装修、家电软装。第二，也不再是电商平台，而是一个线上、线下结合的零售平台。第三，也不再只是工厂直供。我们也有很多的大品牌和进口品牌，因为消费者是多样的、多元化的。我们一直从消费者的需求出发，不断地尝试创新，再去做好商业上该做的价值。

某高老师：羡然讲得特别有画面感。你们有没有尝试让消费者不关心品牌？有没有发现消费者不愿意放弃品牌的话语权？

刘羡然：我们当然有试过。准确来说我们之所以做工厂直供的模式，其实就是认为有一些消费者没有那么在意品牌。客户选择地板的时候，在意的是什么呢？可能是环保，可能是耐磨，花色好不好看。到底是大品牌 A 还是大品牌 B，好像没有那么重要。消费者为什么在某个领域会认品牌呢？其实认的是放心，品牌够大，大概率质量和售后是有保障的。消费者经常是通过买贵了来证明自己买对了。

这是一个很奇妙的心态，这个行业涉及到几十个品类，瓷砖地板是一种，空调、洗衣机是一种，窗帘、床垫又是一种，每一个品类都不一样。过去这么多年，我们光品类研究，就做了 65 个细分品类的研究。每一个研究都要从这个品类的国标是什么开始，到整个材质，到功能，到颜值，到价格，到成本剖析，再到消费者需求，研究报告积累到现在都已经接近 1000 万字了。

每一个品类消费者在意的东西都不一样。举个极端的例子，客户在买空调和买窗帘的时候，预算是差不多的，大概都是五千块钱左右。但这两个品类是截然不同的用户需求。空调没有品牌，挺奇怪吧？要么买格力，买美的，买三菱，买大金。但一个窗帘品牌，让客户多付 100 块钱都很难。

所以，每一个品类的用户消费行为截然不同，我们内部会把它切成五个不一样的评价角度去画五角星。最后每一个品类的五角星长得都不一样。过去 6年多，我们整个管理层大概去过接近 2000 家、小1万次的工厂。光我本人都去过超过 500 次的工厂，每一个我们选出来的产品，全都是直接看过生产线，了解过生产背景，做品质控制的。消费者不那么在意品牌的品类，我们把价格压下来，做到了直供，图文并茂用漫画插图，专业的用语、国标的证书，各种东西去向消费者证明为什么可以买。有一些品类实在逃不开品牌的，我们觉得也没有必要强行改变消费者的心智，那就保留品牌。

Albus：记得有一次羡然给我看过一眼这个研究报告，我感觉那就是一个百科全书。自从那一刻，我就对住范儿这家公司毫不担心。很多消费者读到他们的文章就会觉得，这是理工男以做理科和科学实验的精神，做了很多的实地调研，写出了一个最详尽的实地调研报告。在这样一个非常传统的行业，有这样的精神和这种深度的公司在国内也很难找到第二个了。这个精神可能是住范儿的一些基因，自从那一刻我就非常地折服。这本百科全书只有住范儿写过，所以我就觉得他们干啥肯定都能成。

某高老师：住范儿看起来是 ToC 的，但实际上服务过程是用一个 ToB 的方式来做的。做ToB，最核心的点是中间的解决方案，原材料到底是服务器还是软件并不重要。解决方案其实是站在客户的角度去定义它的问题、它的场景，然后拿出来一套组合的东西，你别管我用的是什么材料，反正问题解决了，客户认可了，就付钱了。

这跟住范儿特别像，站在客户的角度分析了一下问题，拿出了一套方案。这套方案里可能有品牌或者没品牌，所谓的没品牌其实就是住范儿自有品牌。住范儿作为一个装修的集成商，把这件事儿整体交付给消费者。

Albus：住范儿的客单价，其实更像一家 ToB 公司。我们投资过很多 ToC 公司，客单价大概八十、一百。住范儿客单价可能以 10 万元为计量，有点像 ToB 公司的客单价和解决方案的水平和标准。

某高老师：市面上很多 ToB 公司的客单价还到不了10万元。

朱峰：当年也有很多从用户角度，做单一客单价比较高的平台。比如北京有 55 BBS、 上海有篱笆街、杭州有 19 楼等等，是以社区的形式体现的。卖的婚庆类、装修类的东西，他们也在做自己的一些品牌。但是为什么他们并没有做起来？为什么最终是住范儿做成了？

刘羡然：我们还没有把这件事情做成，我们还在路上。

朱峰：最起码做得比他们规模要大一些。

刘羡然：我觉得首先要还原消费者到底需要什么。这个行业消费者的痛点太明显了。第一，需求说不清楚。以北京来看，有的人买的是老破小，有的人买的是大平层，有的人要住一家两口，有的人要住一家六口，房屋类型和居住的需求千差万别。消费者其实说不清自己的需求是什么，说都说不清楚，怎么去实现呢？第二，听不懂。每一个商家都有自己的标准，有的装修公司900 块钱一平方，但开工之后都是增项。因为他没有说或者消费者没有懂到底包什么不包什么。有的按照展开面积计价，有的按照投影面积计价，消费者听不懂。同时，整个行业在2000 年最开始发展的时候是供不应求的，那个年代，北京新房一直在建，每一套房子都要花二十万、三十万来装修。那个时候，建材市场、施工队的生意根本不愁做，典型供不应求。只要接活就挣钱，是那样的一个“好”时代。

你说那个年代的社区，比如篱笆街等等，其实是搭了一个互联网的台子，让消费者去交流，选哪个工人，选哪一个瓷砖商，本质上是一个交流的平台。

我们拿沃尔玛对比看，怎么碰供应链，怎么选品、怎么定价、怎么仓储、怎么物流，自然跟社区不是一套体系。我从来都不认为互联网可以对这个行业产生实质性的影响，它还只是一个信息的分发、收集，让人尽可能地获取更多的信息，了解口碑，甄别该怎么筛选，在自己并不专业的基础上，稍微好像懂一点点。但是稍微再往深一层，无论是服务还是产品，其实是触碰不到的。

某高老师：现在互联网公司看起来钱多，什么都想干，但实际上好好卖流量卖广告就完了，这些事其实互联网公司干不了。为什么呢？我们脑海中的这些互联网大厂，它们对于赚钱的速度和规模，有一个天然的路径依赖，即使它有 10 倍的钱投走进来，KPI 也注定让这事做不成。

现在装修的大潮不见了，可能有疫情的原因，也可能房子卖得没那么多了，这个时候才能看出来谁的水平高。四点几万亿的大市场，即使疫情了，即使现在房子卖不动了，就算缩水一半，还有 2 万亿。泥沙俱下的都洗掉了，我觉得是一特好的事。包括我们做 ToB 也一样，原来花钱如流水的企业，现在要紧着花了。原来很多大厂什么事儿都自己干，现在发现自己养人太贵了，要转向采购了。对于 ToB 企业来说，反正是好事。乱七八糟的，原来被泡沫遮掩的那些东西都消失了，咱们踏踏实实做事的人才会成功。

Albus：这让我想起2017 年年底时，我们刚投了住范儿，北京的二手房市场哐一下跌下来。当年我们还在写投资报告，觉得北上房产交易市场特别好。到了 Q3，我记得就是高峰的一半，对装修行业压力挺大的。有些传统的装修公司都是现金流公司，现金流一差就坚持不下来，市场差的时候只有好的公司才能继续做下来。这也是新一代公司真正发展的一个时机。

刘羡然：其实非常让我惊讶，过去十年的市场，这个行业数据异常坚挺，一直都在三四万亿，没有任何一年跌到 2 万亿，包括疫情期间。2020 年比 2019 年还有 3% 的增长，很神奇，我觉得也不神奇。整个市场异常稳健，可能装修的少了，买定制家具的就多了，线下买家电的少了，线上买电器人就多了，它属于渠道和品类之间的一个变化。但是人们对于居住的需求改善，这个大盘一直都没有变过，每一年还在稳定地增长。这就是我们为什么把这个行业称为民生级行业的原因，它是一个需求无法抑制、无法波动、很稳健的行业。

为了自己的居住变得更好去花钱，买点家具换个电器，再买套新房做个装修，都属于非常正常的行为。这种正常的行为拉大盘还是挺稳的。二手房买卖在北京是一直有波动，好的时候二三十万套，少的时候十几万套。但你会发现对于整个家装市场影响没有那么大。二手房里有 70% 会装修，新房几乎 100% 都会装修，存量房每年有 10 万套会装修。这些加起来构成了每一年北京大概 30 多万套的家装市场，还有很多称不上装修、都无法被物业登记为装修在册的，做柜子、换电器的需求，整个北京每年大概是1000 亿的市场。这样的一个行业，很特别也很垂直，不了解的人会说哪来这么大的市场？但确实，这就是又稳定又痛的这样一个市场，人们想到它的时候会觉得好痛苦。

Albus：疫情期间其实大家对家庭居住条件的改善动力是不是更大了？因为需要居家办公，大部分时间都躺在沙发上，撸猫看电视，大家对居住环境的诉求反而变得更高了。

朱峰：房子现在听起来还真的是中国人的一个基本盘，是永远绕不过去的。别管是要装修还是要买房，还是换个东西，隔几年就会有需求。这个现象国内和国外一致吗？海外市场有没有同样的一个情况？我突然想到一个公司家得宝HomeDepot。住范儿Mall 是不是跟家得宝HomeDepot有一点点类似？

刘羡然：家得宝 HomeDepot 是一个非常成功的企业，市值一度超过了沃尔玛，成为全球最大的零售商。一年的销售额大概 1500 亿美元，主要是建材、家居园艺，一些家的产品。家得宝 HomeDepot 是美国和北美市场的一个非常典型的产物。首先，美国的居住环境跟中国有很大不同，美国是 House 的文化，两层楼，三层楼，有庭院，有大的外立面，有楼梯。它的面积更大，对于房屋的维护的成本更大。美国又有节日文化，每个节日还需要对整个房子进行装置装扮，所以就出现了很多有意思的场景。

家得宝 HomeDepot 的成立是上个世纪的 80 年。那时候美国有一个叫反雇佣文化的社会浪潮，就是不雇佣别人自己干活。美国男人开着自己的车，到10 公里以外的家得宝HomeDepot，采购油漆、涂料、除草机、切割机、杀虫剂、窗帘饰品，回到家钉钉咣咣搞几天，又开始迎接下一个节日。多的时候一年得有个五、六次。所以就形成了一个非常大的消费习惯，家得宝 HomeDepot 的成功有非常强的社会文化基础。

其他的发达国家又不太一样，比如日本、北欧地区，这些地区属于社会福利保障体系极其健全的文化。即使存量房，中介也会将整个房子做一次翻修，重新铺地板、贴壁纸，把钥匙交到客户手里时，就是一个空空的但非常干净整洁的房子。所以，日本人和北欧人是不做硬装的，他们只会买家具和家居。日本和北欧就诞生了它们的超级企业，Natalie 和 IKEA宜家，都是有社会文化和背景在的。

中国完全不一样。第一，它的起步是2000 年的商品房入市，大量的毛坯房交付。中国不是反雇佣文化，大家会找工人，催生了装修公司，富丽堂皇的大卖场，家电的连锁卖场。2010 年以后，出现了互联网电商，从 2014、15 年开始把电器做到了高度的电商化。但是家装还有建材、软体家具的互联网化程度一直都很慢、很难，因为消费频次低、客单值高，动辄上万元。第二，重服务。消费者买东西之前，要问能不能退货？怎么接电？各种各样的问题要服务，甚至要上门测量。第三，很重体验，得摸一摸瓷砖的釉面，坐一坐沙发和床垫，感受一下舒不舒适。好几个因素累加起来，整个家装的电商化率就很低。天猫家装去年的电商化率达到了行业的13%，比之很多行业动辄百分之四五十的电商化率，是很低的。这是这个行业一直以来无法被互联网所改造的另外的一个原因。

时代背景应该是一个公司发展的一个前提。2020 年，你会发现已经从当年的供不应求到了远远的供过于求。工厂再扩产能、扩产线没有什么用了，消费者的需求稳在那了，每年 3% 的增长，而且区域市场是不增长的。会怎么样呢？第一，头部品牌可能开始聚拢了；第二，很多的建材市场招商不容易了，开始出现倒闭；第三，最重要的从原来的制造为供给端需求，变成一定要为消费者服务。为消费者做内容，做选品，做服务。这个维度上，跟供应链之间是博弈关系。这就是住范儿创业的一个时代背景，早十年也出不来这样的模式。

朱峰：未来市场会不会有一些变化？比如在杭州、浙江，现在要求新房必须是精装交房，这种趋势会不会影响将来大家对硬装上的一个需求？

刘羡然：短期内会的，但是从长期来讲其实一样。首先最发达或者最一线的城市，比如上海或北京，早在四五年前就已经进入了存量时代，自然也就谈不上是毛坯还是精装。相反，但凡买五环内或者外环内的存量房，房龄超过 10 年或者 15 年，都需要进行改造，做一些定制家具。第二，就算是区域市场，比如精装交付，还是不能拎包入住，还是需要做定制家具家电的这种采购。所有的一线城市可能 20 年以后都是存量市场，就一样了。那么20 年之中，可能有的市场装修占比硬装高一点，有的市场定制家具占比高一点，就是这样的区别了。

朱峰：从 80 年代单位分房，后来大家买房，现在好多年轻人不买房开始租房。大家对于住这件事情上有没有什么观念上的变化？

刘羡然：40 年来，人们居住的方式上确实一直都有变化，但是大的居住理念没有变。举个例子，可能 80 年代，大部分人家里没有独立厕所，几家人共用一个厕所，而且是蹲坑。共用一个厨房，那时候没有整体橱柜的概念。到了 90 年代，开始有了独立的厨房、独立卫生间。到了 2000 ～ 2010 年，有了马桶、整体橱柜的概念。到了2010 ～2020 年，大家开始用什么呢？用智能马桶，用开放式厨房而不是封闭式厨房。这些方面确实一直在变。没有变的是什么呢？中国人对住有所居，这种美好生活的向往是没有变的。

某高老师：中国人其实是缺乏安全感的一群人。我们特别能吃苦，特别寻求买房的这种感觉其实都是因为缺乏安全感。

刘羡然：中国人叫安土重迁。房子对于中国人来讲，不只是一个住所，还是一种资产，一种寄托安全感，把自己的安全感和寄托的住所打造得更好。尤其是第一次拥有自己的家，投入的热情是很大的。

某高老师：这是为什么装修会离婚的原因，两个人真的互不相让。为什么这么点小事还要吵到离婚？因为双方都寄予了极大的感情或者期待。

刘羡然：理念上确实不一样，又缺少一个角色来调和矛盾。这个行业需求端真的很旺，无论怎么去看，这都是一个好市场。

朱峰：Albus，当时住范儿考虑把看上去比较轻的，从互联网做内容、做用户拓展的形式，改成了线下。你有没有觉得，这件事情由轻变重了，会有一些问题？你们会不会有一些顾虑？

Albus：我们在2017年投资的时候，首先，住范儿就已经开始做装修这个业务了，我也是看好装修这块业务。我印象很深，当时住范儿已经有了自己服务的团队，客户经理、施工经理、供应链经理都围绕着客户一个人转。我当时觉得这个服务体验挺好的。第二，他们已经做了自己一套管理的系统，就是刚才羡然讲的，怎么把装修那么纷繁繁杂的事，用一套软件管理起来；第三，他们当时已经开始做一些标准化的产品，所谓颜值革命 1.0 。

我们当时内部其实有过一些非常生动的讨论。那时候我们内部有个要求，听了项目会的人都得在我们的内部系统里写反馈。当时有一个评论是海燕（编者注：华创资本管理合伙人）说的：住范儿这家公司，慢慢地发展比快速发展更好。

从我们投资以来，站在热闹的资本市场角度看，住范儿也经历了一些默默发展的阶段。回头来看，那段时间其实挺宝贵的。

我们从来没有期望住范儿像一些互联网公司，烧钱、流量和 DAU 蹭蹭涨。回头来看我们当年的很多判断，都还挺正确的，这个事从来也不是一个轻的事。在消费升级趋势中，住范儿是在一个特别大的服务业里面，做了迭代和升级。住范儿这家公司，我的预期其实是越做越重，越做越复杂，复杂度我觉得也是他们的一个壁垒。他们做的很多工作，已经很难被其他公司去复制、颠覆、超越。

朱峰：每一个装修过的程序员都曾经想过要给装修公司写一套管理系统。

Albus：装修行业我认为没有完美的管理系统。我挺相信技术和工具，不太相信人本身。人对于自己的需求是多元的，也往往不了解自己，总会有很多的摩擦，有各种各样的需求需要被解决，所以这是服务业的价值。

服务业毕竟还是一个面向人，提供一种体验和结果的过程。现在来看，住范儿越重，是服务业做好的必备，外卖送得再怎么好，最大餐饮企业还是海底捞。背后的复杂度和所有的细节，这些积累还是最有价值的。

刘羡然：与其说我们是做重了，倒不是说我们比刚见余跃那会做轻了。为什么呢？因为我们 2017 年的时候只是一个服务业公司，我们现在是服务加零售业。举个例子，今年我们一号店 14 个亿的业绩预估里，做设计和施工服务只有一个亿，带动三个亿的产品销售。四个亿是泛整装的销售，还有 10 个亿卖的是家电、家具、卫浴、门窗、全屋定制这些产品。所以，我倒觉得住范儿越做越轻了。

朱峰：做零售，供应链的管理等等是不是也相对来讲比较重？也会是一个挑战。

刘羡然：做装修不仅有供应链的管理，还有对设计师这种服务的管理，对工人职业群体的管理。

朱峰：大量非标准的、与人相密切相关的管理。

刘羡然：你还得做全包去满足客户需求，还得调节客户的家庭矛盾。现在卖 50平米的瓷砖，还是卖两个空调，只要价格比苏宁低就行。所以其实没有原来那么重。从2016年初开始做出租房的改造开始，我们就没有想过自己是一个轻公司。还是得做出价值，而不是轻重问题。

Albus：住范儿其实还有一段很长的路要走，怎么建立大众品牌心智，让普通老百姓一听到住范儿，就知道是做装修的？需要在品牌上做更多的工作。

刘羡然：这也是做超级家居Mall的一个原因。家具家居装修是很低频的一个领域，如果每一次为了获取客户都要花钱，是很不经济的，我们希望建立一个日常开门营业的形象。我们这家店今年预计能够来 10 万户新客，未来 10 年能来 100 万户。如果我们在北京有三家店，那就能来 300 万户，北京一共就 1000 万户家庭，10 年之后，可能有 1/3 的家庭都来过我的店，一半以上家庭都知道住范儿，我们就可能是北京家装或者是建材家居家电采购的首选。

某高老师：超级家居Mall可能更像宜家？

刘羡然：消费者是这么认为的。很多消费者会觉得这是一个中国需求版的宜家。

某高老师：会不会有这种挑战？消费者右拐去了红星美凯龙。

刘羡然：我们跟他们长得挺不一样的。相对而言，是比较年轻化和亲切一点。最后比的是什么呢？其实还是产品的价格，导购的专业和服务，售后的保障，这些方面我们还比较有自信。我们整个供应链的理念叫“好而不贵”，通过积累的几千家工厂，尤其是顶级代工厂的资源，做了好多爆款产品。我们卖场有 1999元的智能马桶，是中国最大的智能马桶厂直供；有199元的实木复合多层地板，是中国最大的做出口的多层地板厂直供；有两室一厅的窗帘，含布帘、沙帘、螺马杆、滑轨、服务，全下来1995元。

这样的一些很高性价比的产品，传统的卖场是没有办法做到的。我们希望客户可以在家居Mall一站式购齐。我们确实也面临一些挑战，消费者之前可能没有这样的习惯，他们觉得家装消费就应该各个地方搞定，有的在苏宁，有的在红星美凯龙，有的在建材市场，有的在淘宝。我们突然间可以把所有东西都汇在一起，消费者还需要一段时间去接受。

某高老师：我发现宜家也在转变，跟你们是反方向。它们是从家具开始往装修，你们从一开始的装修往家具方向去了。所以我觉得住范儿就是一个大套宜家，因为你的 SKU 肯定比宜家更往上一点。

刘羡然：宜家主要的消费产品，一个是家具，一个是家居日用产品，后者是主力。一个数据可以证明，宜家的客单价大概 300 多块钱。但是住范儿消费起步是几千块，多的用户会消费到十几万。宜家做的是家具和家居，我是装修建材、家电、家具。所以在品类上还是不太一样。

Albus：住范儿超级家居Mall开了之后，很多人来问我，这到底是一个什么东西？就像之前议论文和友。它是一个新的物种，是新的零售业态，新物种刚出现的时候其实挺难去理解或者定义的。但它代表了消费者的需求市场出现变化。这个新物种自己先活下来，并且成功了之后，市场会广泛地认为你才是下一步方向。这个行业资产投入太重，太复杂，要做好太不容易了。商业模式也偏传统，偏重资产，也给住范儿这种新物种留出了一些发展时间。

某高老师：就像 IT 界的 ToB 行业，不是靠钱能堆出来的，要靠时间，这就很要命。竞争对手即使投入 10 倍的人可能也要花这么长时间，这就变成了一个天然的壁垒。这个行业的 Knowhow 太多了，不像做一个工业的信息化，看起来一个生产企业很复杂，但是也不需要这么多年才能学得会。家装因为是非常多的行业合在一起，所以它的 Knowhow 就特别多。比如你领先了 10 年，那别人就还需要 10 年来追赶，这个领先的时间越长，越是一个好生意。

Albus：至少我们目前是这么总结的。但其实有个前提，还是得自己做得好。发展过程中别犯错，包括经营、管理，一些细节做得不好，失败概率也挺大。之所以难，一个是走在正确的路上，确实你是时间的朋友。但你稍微走错了，也挺容易掉坑里或者悬崖下面。所以，每一步都走稳了，做对了，这其实是最大的挑战。只要你能走得稳，相信时间能够给你带来积累，这是比互联网创业要好的地方。

互联网其实是和时间成反比的，起得快是最重要的，做的时间长，反而越容易被颠覆。新一代的技术、平台或者玩法会颠覆掉老一代的平台玩法，新模式速度是很快的，互联网行业其实往往是时间的假朋友。但家装这个行业只要走得对，还是能够成为时间的朋友。

朱峰：我们这期的厂长来了，就先聊到这里，感谢大家的收听。