项目成本管理包含为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程
管理目的：确保项目在批准的预算内完工
项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也要考虑到项目决策对成本的影响
通常预测和分析项目产品的财务效益是在项目之外进行，但有些项目如固定资产投资项目，可在项目成本管理中进行预测和分析，这就要求具体用财务管理知识
过程构成：
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规划成本管理 –> 估算成本 –> 制定预算 –> 控制成本 |
规划成本管理
过程定义：确认如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程
过程作用：在整个项目中如何管理项目成本提供指南和方向
应在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架，以确保各过程之间的协调性
估算成本
过程定义：对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程
过程作用：确定项目所需的资金
通常采用货币单位，而可采用人时数或人天数
可在活动层级呈现，也可以汇总形式呈现
成本估算应该考虑将向项目收费的全部资源
[储备分析]
为应对成本方面的不确定性或风险，估算时需考虑应急储备
应急储备应包含在成本基准中，用来应对已经接受的已识别风险
既可以为具体活动建立应急储备，也可以为整个项目建立应急储备
应急储备应对“已知的未知”风险
随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备
管理储备是为管理控制的目的而特别留出来的项目预算，应对“未知的未知”风险
管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算的一部分
制定预算
过程定义：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程
过程作用：确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效
项目预算包括经批准用于项目的全部资金
成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备
[资金限制平衡]
根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出
如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平
可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现
资金限制平衡的原因在于组织对项目预算资金的拨付不是一次性全部到位
[成本基准]
成本基准是经过批准的，按时间段分配的项目预算
成本基准不包括任何管理储备
只有通过正式的变更控制程序才能变更
用作与实际结果进行比较的依据
是不同进度活动经批准的预算的总和
根据活动的进度计划，按时间段分配成本基准，就得到一条S曲线
S曲线在挣值管理中即成本绩效基准，相当于PV线
在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算
控制成本
过程定义：监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程
过程作用：在整个项目期间保持对成本基准的维护
在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系
只监督资金的支出，而不考虑这些支出所完成的工作价值，对项目没有什么意义
有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准
[挣值管理（EVM）]
源自美国国防部1967年发布的C/SCSC（成本/进度控制系统准则），并成功应用于“民兵”导弹计划
后有PMI等组织对其进行改造，是EVM原理原则上适用于所有行业的所有项目
EVM是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的系统方法
它把范围基准、成本基准和进度基准三者整合起来，形成绩效测量基准（PMB），以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展
[EVM的分析与预测]
在某个特定时间点，针对项目的每个工作包和控制账户，计算并检测以下三个关键指标
l 计划价值（PV, Planned value）：是计划工作分配的经批准的预算
l 挣值（EV, Earned value）：是已完成工作的经批准的预算
l 实际价值（AC, Actual cost）：是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本
同时监测实际绩效与基准之间的偏差
l 进度偏差（SV, Schedule variance）：EV – PV
l 成本偏差（CV, Cost variance）：EV – AC
l 进度绩效指数（SPI, Schedule performance index）：EV / PV
l 成本绩效指数（CPI, Cost performance index）：EV / AC
并可预测未来
EAC = AC ETC
ETC可以分为典型、非典型以及综合影响三种情况来判断
判断未来所需的成本绩效指数（TCPI）
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