现今的中国经济形势，不少行业的市场都发展到了存量竞争的阶段，能否快速响应与满足客户越来越个性化的需求成为企业能否在竞争中胜出的关键。
客户需求的响应速度很大程度取决于企业内部管理运营的效率，解决运营效率问题的核心是流程管理。然而，很多企业往往不重视流程管理，导致流程管理不到位的现象非常普遍，出现“人人都忙、但人人不知为何而忙”，客户需求响应效率低下，从而一次次与商机擦肩而过，最终很可能在市场竞争中黯然退场。
本文正略咨询主要从三个部分介绍企业流程，包括流程是什么、为什么要做流程管理以及如何进行流程管理体系的建设，以期能够助力中国企业打好流程管理基础。
一、流程的含义
一般来说，流程是指一系列将输入转化为输出的相互关联或相互作用且能为内部或外部客户创造价值的活动。具体来说：
1.流程是一系列的活动而非一个单独的活动；
2.这一系列活动有严格的先后顺序、彼此紧密联系并相互作用；
3.这一系列活动服务于特定目标，能为内部或外部客户创造价值。
流程的六要素有：输入资源、活动、活动的相互作用（结构）、输出结果、客户和价值。
二、流程管理意义
1.固化企业员工的知识经验并推广。
员工头脑中的知识经验是企业隐性但重要的人力资源，用流程不断总结、固化员工优秀的经验，使它们真正融入到业务活动中，有助于指导后来人的工作，使企业生产经营动作不因任何员工流动而变形，在这个意义上流程管理也是企业的知识管理。
2.建立以客户需求为导向的端到端的管理机制。
流程建设有助于打破企业传统职能层级机制的界限，变传统的职能导向为流程导向，从客户需求出发，关注整体与最终产出，关注活动间的衔接与部门间的协同，以流程驱动运营。
图源：正略咨询
3.提高企业运营管理效率。
流程中各活动环节的先后排列顺序不同会输出不同的结果，通过流程优化改善活动及其活动之间的顺序，可以提高企业的运营效率，以更小的成本更好更快地实现企业目标。
三、流程管理体系建设
流程管理体系建设一般包括流程规划、流程梳理、流程问题诊断、流程优化、流程保障体系建设5个步骤。具体来说：
1.流程规划
流程规划主要是指流程框架的设计，即站在企业业务全局的角度，基于企业业务的价值链分析系统地构建流程体系架构，最终形成分层分级结构化、可视化的流程框架图和流程目录清单。
图：流程框架示意图 图源：正略咨询
图：流程目录清单（示意） 图源：正略咨询
2.流程梳理
有些中小企业没有流程管理意识，员工往往自发地去重复做一些事，但没有人把流程记录固化下来并加以分析，或者常出现在流程执行过程中与流程规范文件要求不相符甚至存在不同人不同做法等情况。
这便需要通过对现有流程进行盘点和梳理，把一些尚未固化的隐性流程显性化，对在实际运行过程中不规范、不清晰的流程进行分析和确认，使得流程运行线路和各岗位职责清晰明确，流程参与人员对整个流程的运行达成共识。
3.流程问题诊断
企业在流程管理中遇到的问题大同小异，常见的问题包括流程不完整导致员工工作标准不一、工作成果质量无法保证，流程繁多或流程太复杂造成流程执行成本高，流程与流程之间割裂、衔接不顺畅导致流程运行效率降低，流程形式化或有流程不依从埋藏管理风险，流程滞后于业务发展无法发挥流程应有的价值等等。
一般来说，一个好的流程往往具备“更快、更好、更省、更稳”的特质——在效率上，流程能缩短内部处理时间，业务运行的速度快；在质量上，通过流程能提供的产品和服务质量好；在成本上，流程在执行过程中能通过较少的资源消耗节省产品成本；在风险上，可以通过在流程中设置合适的风险控制点让企业内部的业务和管理运行更加平稳。
流程问题诊断可以由流程责任人对照好的流程在“效率、质量、成本、风险”上所具备的特质，通过组织头脑风暴会的方法对现有流程进行问题挖掘和原因分析，具体可按以下4个步骤进行：
（1）流程问题表象陈述。与会人员围绕特定的流程，陈述在实际业务在开展过程中遇到的问题现象，并对这些问题现象进行归类整理。
图源：正略咨询制图
（2）流程问题表象挖掘。将问题现象进行深入分析，通过不断追问为什么，仔细确定问题的对象和缺陷，即“什么环节出现了什么问题”，可通过“由于……，导致……”的表达方式一步步描述出来。
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（3）流程问题原因陈述。对可能导致问题的原因进行初步探讨，可采用鱼骨图的方式进行分析和归纳。
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（4）给出流程优化建议。与会人员可以就流程问题出现的原因提出优化思路和改进建议。
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4.流程优化
流程优化的本质是最大化地保留和增加增值活动，去除和减少不增值活动。增值活动指的是所有客户愿意支付时间或经济成本的活动，或者说有利于流程最终目标实现的活动。
建议采用ESIA法进行流程优化。具体来说：
E（Eliminate）：清除。找出并彻底清除不必要的非增值活动。
S（Simply）：简化。在清除的基础上，对所有过于复杂的活动进行简化。
I（Integrate）：整合。对简化后的活动进行整合（整合多个活动到一个部门/岗位或多个部门/岗位的活动并行），使流程各环节运行流畅，更好地满足客户需求。
A (Automate)：自动化。考察流程中的各项活动能否通过信息技术自动化的方式解决，将部分活动自动化，以提高流程运行速度和质量。
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5.流程保障体系建设
流程管理体系的长久有效运行需要建立相应的管理机制做保障，主要包括以下4点：
1.组织保障。如果流程与企业组织架构和职能设定不兼容或有冲突，流程便很容易在执行中被抛弃，导致流程活动无人负责，这需要企业在流程体系建立后按照流程框架梳理、完善现有组织架构与职能，使两者互相支持。
2.制度保障。流程强调“如何去把一件事情做得更好”，而制度是规定员工做一件事所要遵循的要求，强调“做了某一事情后的处理方法”，在这个意义上可以说“流程就像是河流，而制度就是巩固河道的堤坝”。流程在运行过程中会遇到很多问题，需要我们用制度提前予以规定或通过不断完善制度去解决流程运行所面临的问题。
3.绩效考核配套设计。流程绩效指标的设计可以保障流程的有效执行，建立面向流程的考核指标体系是流程管理成功的关键。绩效考核是员工行为的指挥棒，如果流程的运行缺乏相应的绩效考核指标设置或者所设计的考核指标依然只是从职能角度出发而不关注端到端的流程绩效指标，那么流程很难得到有效地执行或执行效果大打折扣。
4.信息化保障。信息化系统能为流程提供方便快捷的信息流通与操作，实现流程的自动化，因此企业流程管理体系建立以后往往需要搭建相应的信息化管理系统去保障其顺利运行。
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