第五章 质量管理的推三阻四
对于质量管理想必大家对下述“三不原则”“三检原则”都再熟悉不过，当然我们也知道很多时候大家对此的解读都是极具片面性的，甚至有的“知其然不知其所以然”地弯曲了本意。
三不原则：
不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品
10条实施要点（下述括号里属于个人解读，也是我亲身经历和判断认为实际实践中存在偏差的待提升项）：
1、谁制造谁负责（为自己的行为负责）
补充N层why分析真实环境下的常见问题：
①为什么员工不负责任？
员工的专业不对口导致员工不专业，不专业则导致无法为自己的行为负责；
②为什么无法为自己的行为负责？
因为分工的细化和工作的简单化，用人要求被弱化，招聘了不专业的人；
③为什么招聘不专业的人？
工序设备的自动化，工装设计的模块化对操作工不需要太高的专业要求，且很难招到都是专业对口的人，甚至也有招聘专业与不专业人员成本的影响；
也正是因为如此，才有其他9条实施要点的相辅相成。当然，我们需要员工本身的责任心品质，否则何谈负责的可行性。
2、谁制造谁检查（为自己的行为质量负责）
这是自检的过程，检查自己制造的产品是否合格（比如焊接后没有气泡缺陷，一般指可视检查），检查自己制造行为的质量是否合格（比如是否严格按照ODS的指导进行制造行为）。
常见问题：
①重复性动作后的思维僵化、责任意识淡化；
②行为质量受到情绪、健康状态等人为因素影响会有波动；
③为了追求所谓的效率违背ODS指导，甚至私自关闭安全级防错措施；
④自检容易陷入自以为是的怪圈，“只缘身在此山中”；
3、作业标准化（让“傻瓜”可以123做出来）
要求有图文并茂的ODS指导，有明确的标准工时指导。指导文件可以有效指导制造者的操作，避免其误解，尽可能不给其留有犯错的空间。
4、全数检查（工序制造者自检）
5、工序内检查（质量人员工序内确认制造者制造的产品质量、确认制造者自检质量）
这一点不过多阐述，原理就是不允许运动员兼职裁判员。
6、不良停产（谁停谁要思考对策，不仅仅是叫停）
常见问题：
①一线员工直接拉停生产，但是没有有效对策，甚至没有任何思考，没有对拉停产线负责；
②一线思考后并没有有效解决问题的方案，升级工程师时，工程师响应不及时，停线工时浪费严重；
③第一责任工程师直接二传手开启“踢皮球”模式，到底是零件质量、过程质量、设备、工装还是工艺参数问题没有分析、没有思考、没有定性、没有定向，互相扯皮；
④对不良处置优柔寡断，造成隔离区区域、不良品区域空间过长时间占用，影响日常运营；
7、现时处理（生产状态快速切换至调查处理状态，并及时升级工程师）停线后快速切换至调查处理状态，先是制造者自身检查、分析问题；若无法有效解决，上升工程师层面现场分析问题，并决策临时方案和永久方案；若工程师也无法有效解决，上升至经理层面，决策处理方案，以此类推上升渠道，确保停线损失最小。这个过程要快，也需要明确什么是根本原因，什么是权宜之计。
8、不良曝光（全民知情问题细节，全民清楚解决方案，全民清晰避免措施，全民质量意识）
常见问题：
①信息的公开度和共享度不够，层层渗透的传递度不够；
②缺乏有效的考核机制验证问题解决的方法被员工有效吸收；
③缺乏问题解决方法论的自我思维升级，员工多数停留在”点“”线“；
④全民意识需要全民坦诚并不带个人情绪，可以保持就事论事的单纯工作氛围，否则会演变成”事不关己高高挂起“，或者演变成一种恶性的”挑战文化“，打击了全民质量的积极性和使命感；
⑤QA没有发挥实践价值，与很多所谓的培训一样，沦为为了记录而记录、为了发布而发布；
9、防呆防错（让“傻瓜”都不会犯错）
设计＞设备＞工装＞人工＞放弃
10、管理支持（始终下级责任：上级责任=2：8）
如上第6点中所提，层层向上的管理支持在触发后，需要快速体现活力，主动承担80%的责任去驱动问题解决，一旦管理支持出现了层级之间的内耗，质量成本就会随之大幅上升且沉没不可衡量。这需要由上至下的统一质量理念和管理信念，以及上行下效的标杆表率，车快全由龙头带。且管理者的行为会被下层级员工放大，你怠慢下层级会更怠慢，你迅捷下层级会更迅捷。
三检原则：
自检（制造者）、互检（制造上下工序，下工序“客户”指导）、专检（专职性能检验、过程检验、GP12等）
实施过程：
来料检验→过程检验（工序、总成）→GP12（分总成、总成）
其实，以上内容仅仅为传统质量管理的内容，更多的集中在采购端（供应商质量管理）、制造端（来料、过程、GP12质量管理）、交付客户端（客户装车表现、售后表现的质量管理），而往往忽视了更前端的销售端和设计端的质量管理，或者介入得晚了。我的质量观基于实际项目管理实践反馈，我们的质量管理工作一般是从设计锁定之后才开始，这里的质量管理更多的是质量职能的质量管理，而我更强调工作本身的质量，这类似于质量过程控制以保障产品成品质量。
对设计端而言，它是一切实体项目实质性展开的开端，所以开端的质量直接决定后续所有质量表现，因为质量可以倒推反哺设计、优化设计、提升设计，但是本质上质量的执行基准就是设计端的技术输入，由质量端去纠正设计错误，这显然不是质量的核心价值。错误的、不合理的、含糊不清的图纸是最可怕的不良品，也是很难挽救的不良品。这也就从另一个角度说明了，任何时候设计能力都是公司或个人的核心竞争力和核心价值之一。
再往前道追溯到业务获取的销售端，他们对外、对客户的姿态也决定了后道团队面对客户的姿态。。销售端若可以在客户端获取专业性的信赖，则会给后道团队带来项目管理整体的势能优势；若被客户端牵着鼻子走，则会给后道团队提前埋下隐患，增加项目管理难度。总的来说，纯传统式、无理被砍价式、不断妥协以满足客户需求式销售是隐藏蔓延质量成本的谈判基调，后续项目推进过程中的客供沟通，我们也会处于极度被动和不得不妥协的境地，因为一开始销售端便开了先河，我们谈判的基调就是”可妥协“，客户的基调就是”没得谈“。当然，上述更多的情况属于复杂的国内市场。对于有着丰富经验背景的西方市场客户而言，多数还是可以摆事实、列数据、讲道理的。
回到整个业务全局角度，整体管理的质量也对传统质量管理产生了深远的连带影响。原苹果公司市场总监高建华曾有观点，财务数据里看得见的成本是公司每天都在关注的，但是看不见沟通成本、决策成本、试错成本才是最致命的。这好比你挣到5000块一个月没钱剩，挣到20000块一个月还是没钱剩，你甚至都不知道钱花哪里去了的感觉。而惠普的老总孙振耀也曾有观点，公司所有的问题都与沟通有关，这也是我之所以把沟通管理放在了第一章节的原因。决策成本则是因为我们没有科学的方法论支持决策，多数情况下靠的是个人经验主义或者多边认同主义，倘若再遇到优柔寡断的领导者，决策层级层层上升却迟迟没有最终决策，则会进一步加剧决策成本。试错成本则是因为面对诸多事情只能摸着石头过河，没有现成的最佳实践最为参考，导致事情不能顺利地一次性解决。
所以，我项目管理的质量观核心是质量管理不仅仅是传统区域的质量管理，也是整个项目管理区域的质量管理，也是公司级管理区域的质量管理；不仅仅是产品本身的质量管理，也是管理产品工作的质量管理，也是公司管理的质量管理。
第六章 成本管理
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