当根据原始范围、时间和预算参数进行衡量时，绝大多数项目在金融服务环境中都失败了。如何扭转这种趋势使项目能够成功交付？你可以将以下方案作为金融服务行业项目管理的实施模型。
第1步：慢慢发展项目管理
管理期望并根据客户需求推出项目管理计划。过分热心的变革推动者，尤其是在金融服务文化中，认为他们的价值取决于他们在整个组织中推出变革的速度。但这种变化的推出速度通常比企业中的传统文化吸收能力要快。
第2步：事业部项目办公室
将项目办公室置于业务部门组织中。项目应该由将从项目的实施中受益的用户和客户驱动。保持项目办公室支持分散化，以确保客户需求和优先级的正确对齐。
最重要的关键项目成功和失败的因素取决于客户，而不是信息技术支持单位等支持小组。根据著名的Standish Group项目成功研究报告，项目失败的三大原因是：
•不完整的需求陈述
•缺乏用户参与
•缺乏资源
项目成功的三大原因是：
•用户参与
•执行支持
•清晰的需求陈述
将阻碍成功的因素最小化的方法是增加联系和参与，并在组织上将项目办公室设在客户或业务部门内。当项目管理工作在业务部门或客户方面（例如，不在信息技术等供应商组织中）时，它的定位是有效地影响他们的支持组，如信息技术。
第3步：通过试点项目展示效益
在试点项目中提供概念证明，然后通过口碑传播好处并产生需求。
推行项目管理这样的倡议，最有效的方式是从头开始，让权力掮客参与进来。这可以通过在组织运作的特定领域试点项目来实现，以证明成功。如果做得好，成功的故事将会传播开来，从而产生对更广泛实施项目的兴趣和需求。
第4步：建立全面的客户导向
以客户为导向。了解你的客户并专注于客户服务。通过为客户提供他们想要的东西，而不是你认为他们需要的东西，提供全面的客户服务和灵活性。
标准化的项目管理实践可能会在像华尔街公司这样以创业和个人为导向的商业环境中可能会失败。要取得成功，必须提供灵活的、以客户为中心的方法。大多数项目管理计划失败是因为它们不能适应客户，因此不能给客户他们想要的东西。给客户他们想要的，并享受一些项目管理进展的成功，这比给他们你觉得他们需要的东西，从而导致整个计划的拒绝要好。
第5步：了解业务部门
研究特定的业务并利用它的力量。尽量减少对集中管理或过程组的依赖。让赚钱的业务部门高兴起来——他们是权力的源泉，也是你成功的源泉。
不要采用一致或集中的方法来实现对内部客户的项目管理。调整项目管理产品以适应每个单独的客户和业务部门的需要。提供服务菜单，以提供客户想要的确切支持类型。调整你的项目管理产品以适应特定业务部门的人员、过程、技术和策略。
第6步：提供实际的项目管理支持
客户希望得到帮助，使他们的生活更轻松，而不是更困难。
许多推出项目管理方法的计划失败了，因为它们为项目客户创造了更多的负担和更多的工作。一个例子是强迫管理人员遵守严格的流程和繁重的文档要求。他们更可能是被迫承担这种官僚负担，而非自愿遵守。
准备提供项目管理方面的支持，以确保项目的长期成功和项目管理的推行。
第7步：忘记最佳实践
将“最佳实践”作为标准是不合适的。对于快节奏、严肃的金融专业人士来说，最佳实践实在是太丰富了。请考虑你的受众，考虑组织的成熟度级别。
那些设想将普遍接受的最佳项目管理实践应用到像华尔街公司的项目管理专业人士很可能会失败。可感知的最佳实践与组织可以吸收的内容之间的差距很大，这可能是拒绝和最终失败的根源。华尔街环境中的最佳实践必须基于灵活性、简单性和适应性。
第8步：忘记复杂的工具
保持工具简单。
大多数项目数据和报告机制的实施失败，是由于它们往往是由技术驱动的，而不是由业务或用户需求驱动的。技术人员可能擅长构建广泛的项目数据库，但他们构建的系统通常对用户不友好。金融服务业务部门项目信息的关键成功因素是保持系统简单，并保持与用户的界面简单。
8Manage PM将所有项目和参与者集中在一个中央项目管理系统，其独特的实时审计功能使你能够有效跟踪任务、监控公司现金流以及满足项目预算和期限。该解决方案还允许企业无缝地衡量项目盈利能力、收入确认、项目资金、成本消耗和一系列关键指标。通过自动化项目任务、监控项目时间表和预算、跟踪每个阶段的里程碑以及跨部门或活动报告项目的财务状态，让你的工作更轻松。
第9步：创建一个简单的流程
保持流程简单和灵活，坚持基本原则。
项目管理过程的范围与其被拒绝之间可能存在正相关关系。在华尔街的商业环境中，任何过程都不能是广泛的；相反，它必须简单，易于理解和使用。
设计一个可扩展的项目管理过程，以便只需要完成特定项目的适当活动。不要用关键路径、工作分解结构、逻辑图来吓唬客户。保持项目计划和跟踪的基本：要做什么，由谁做，什么时候做？
第10步：简单的项目报告
编写简单的项目报告。保持项目状态报告清晰且维护成本低，并具有业务视图。从这份报告中，客户应该能够确定他们需要多少项目管理才能交付。
通常，项目状态报告，特别是那些由信息技术专家编写的报告，往往是非常技术性的。该报告可能侧重于成就和后续步骤，但没有说明总成本、结束日期和整体项目状态。
开发一份简单的、高级的、每个项目一页的报告，让业务部门的业务经理容易理解，而不是为会计或技术人员编写。
第11步：提供一流的项目管理培训和概述
在培训时，请一位知名人士对项目管理计划进行概述。通过应用而不是学术性的陈述，使培训与过程和组织相关。
在推出项目管理时，最失败的方法就是让乏味的培训师提供枯燥乏味的培训。考虑花费必要的资金引进培训领域中最好和最知名的人物。除了实施项目管理培训，还要建立一个较短的执行概述，以提高高层管理人员的参与度并获得支持。创建简单且相关的培训——与组织的目的、流程、工具和产品相关联。应用培训，使受训者确切地知道他们在完成课程后需要做什么。
总结
由于金融行业的短期心态，其项目管理面临着独特的挑战。该行业的特点是信息技术投入巨大，项目失败率高。这些项目管理步骤的推出已被证明在建设有效的项目管理到一个大型，机构金融公司的工作。这些步骤将最终在这个具有挑战性的环境中增加项目的成功。
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