管理684 | 管理的核心，执行力是关键，对员工的成长负责
作者：东海
前面章节我们详细阐述了管理中的自我管理、自我提升、向上管理、横向管理，望能给致力于团队管理者一定的帮助。
接下来，本章节重点探讨中层管理如何实现向下管理。向下管理，由于一直是管理课题的重点，所以放在最后来讲。
一.中层管理
1.中层管理的作用
作为中层管理者，要做到承上启下完成任务，同时又让大家满意，就需要根据其上级、下级和同级的需要去考虑。
2.上级对中层的期望
从上级的需要来看，中层管理者最主要的任务是能把老板安排的事情搞定，也就是执行力；同时，又能帮助老板在战略和发展方向上参谋参谋。因此对老板来说，他需要的是中层管理者的执行力和战略视野的能力。
3.下级对中层的期望
从下属的需要来看，他们希望他的上级能提供更多的完成任务的资源，以及能为下属提供更多的个人发展机会，这就需要中层管理者拥有能够争取、整合资源的能力。
4.同级对中层的期望
从同级的需要看，是在任务的横向连接上，各兄弟部门，都希望能够得到更多的支持和协同协作。
二.对员工负责
1.对员工的成长负责
在一个公司，员工能否成长，这一点很重要，也是员工最关注的事情，如果不能成长，那么员工的工作是没有意义的，就像流水线的工人，拧螺丝的就一直只会拧螺丝，万一哪天他的工作被机器取代了，他就啥都不会了。
所以，如果你能够给员工带来成长，员工是会对你感恩戴德的。而且没有员工能力的提升，就不会有团队绩效和团队成长。
严格要求员工，担任员工的教练，发现员工的短板并想办法提升，在员工有突破的时候给予适当的鼓励。这些都非常重要。
特别是在创业公司，大家辛苦拼搏，很难图名利，这个时候成长就更重要了。
2.对员工的工作结果负责
绝不能当甩手掌柜。
“树目标、追过程、拿结果”这是一个完整的工作流程，管理者需要全程参与，决不能把任务安排下去就不闻不问了，这样你就拿不到你想要的结果。
企业的员工以企业为其主要的生存空间，作为领导者要时刻关心员工的需要和员工的困难，同时要尊重知识、尊重人才，注重对人才的培养和使用，以便更好地实现对员工个体的领导。
想要当好中层管理，就要先思考，如何当好“领导”。
3.对自身负责
可能有读者要问，大标题明明是“对员工负责”，怎么这里提出“对自身负责”了呢？
必须明白，作为中层管理，只有对自身真正负责了，你才能做到对员工负责。
要真正培养一名合格的中层领导者，需要用10年的时间，十年磨一剑。这10年并不是一个漫长的等待，而是一个逐步培训的过程，这种不间断的、持续的培训，使这些中层的领导者可以不断地成长。
从这个意义上说，合格的中层领导者必须是一个有意识不断培养的管理者。
有很多的企业在培养或者提升一名员工的时候，只看到这名员工相对比其他员工强一点而提拔上来，提拔上来以后是否符合这个岗位的要求呢？是否符合这个岗位的任职资格呢？这就不得而知了。
那么，相当多不合格的领导者充斥在领导岗位，可以想象领导的绩效会有多高？
4.对团队负责
团队的成员要学会互相信任，要坦率真诚。
作为团队的领导者只有注重加强团队的互助合作能力，注重团队中人际关系的开发，才能更好地实现对团队的领导。
作为中层管理，要高度重视会议管理。差不多有30%～50%的时间是在开会，对于怎样开会，并不是所有的领导者都清楚。
常常是会而不议，议而不决，决而不行，行而未果。其实开会也有技巧，有必经的过程和阶段，领导者必须要懂得会前怎么准备，会中怎么去执行，会后怎么去追踪，这是一项技术性很强的工作。
只有这样，你的行为，才是真正对团队负责。
三.执行力是关键
执行的能力包括以下四个方面：
1.计划能力
计划工作主要是任务分工、目标分解和资源配置。这需要中层管理者能够合理对任务进行分解、分工，同时根据任务的分工而对目标进行分解，并对资源进行协调配置（包括时间资源）。
2.流程能力
中层管理要能够根据业务流程，识别出流程接口及管控的关键点，依业务流程配置资源，并能够持续改进或优化流程，提高流程效率。
3.识别能力
中层管理要能够识别完成任务的关键人物，并在工作中能够指导和激励团队成员完成任务的能力。
4.风险管控能力
能够识别出任务的主要问题和风险并能制定预案，在风险来临时能够做到临危不乱，灵活应对和调整。
综上所述，本章节着重阐述了中层管理的作用，下级、下级、同级对中层管理的期望，中层管理应该如何对员工的成长与工作结果、对自身及团队如何负责的问题，并就执行力这一关键要素进行了分析。
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